¿Y qué tal un GTD para los sentimientos?

El post de hoy viene a cuento de una entrada que apareció en el science blog titulado putting feelings into words produces therapeutic effects in the brain y de otra de lifehack.com llamado GTD + Your Emotional Life. En el primero se da una demostración científica de que escribir las cosas nos ayuda con nuestros sentimientos, y el segundo habla de organizar nuestros sentimientos para ser más productivos.

¿Por qué poner nuestros sentimientos en palabras, tanto escritos como hablados con alguien, nos ayuda a sentirnos mejor? Un estudio de la UCLA lo ha demostrado de forma real.

El experimento consistió en mostrar a un grupo de personas una fotografía con una imagen de alguien enfadado. Se produce una activación muy fuerte en la amígdala, la parte más interna y primitiva del cerebro, y pasa incluso cuando la imagen se muestra de forma subliminal, sin que nuestra mente consciente se dé cuenta. Pero cuando la palabra enfadado aparecía en la foto, escrita, o la escribían las personas con las que se estaba haciendo el experimento, disminuía la actividad en la amígdala y aumentaba en la parte lateral del cortex, zona mucha más asociada al pensamiento consciente. O sea que cuando la palabra aparecía, era una parte diferente del cerebro la que se encargada del sentimiento.

Por lo tanto, cuando escribimos un diario, o cuando hablamos con alguien con el que conectamos, nos encontramos bien. Muchas veces la gente te contesta que escribe un diario porque les hace sentirse mejor, o hablamos con un amigo y le explicamos nuestras cosas, parece que el problema se haga más pequeño. Se trata de la fuerza de las palabras, expresando nuestros sentimientos, se hacen pequeños. Al final todo se reduce a un proceso químico en nuestro cerebro.

Si estas confuso y distraído con un problema emocional, no producirás lo debido, y afectará la gente de tu alrededor. Pero si podemos manejar nuestros sentimientos como si se tratara de tareas reales, quizás nos sentiríamos mejor. Aquí entra el GTD.

La primera práctica del GTD es sacar las cosas de nuestra cabeza. Por lo tanto, hemos de reflejar nuestros sentimientos en un sistema en el que confiemos. ¿Por qué no apuntarlos como si fueran una tarea?

Después procesemos ese inbox y analicemos los sentimientos para conocernos mejor a nosotros mismos. Priorícemelos, y pensemos en ellos para poder controlarlos.

La verdad es que yo usé esta variación del método de GTD durante un tiempo y no me acabo de funcionar, pero he leído en el blog a muchas personas que si les funcionó. Supongo que mi problema es que me cuesta mucho escribir acerca de mis sentimientos. Yo prefiero hablar con las personas a las que aprecio, y eso si me alivia de mis problemas. Yo les llamo mis “momentos humanos”. Pero me ha parecido interesante la explicación del funcionamiento del cerebro, ese gran desconocido.

Eso sí, el GTD para organizar mi tiempo me va de película.

¿Cómo te gustaría que te recuerden?

Hace unos días leía en el Daily Drucker una entrada que me gustaría compartir con vosotros. La verdad es que sobre este tema ya había leído en otros sitios, y tenía pendiente escribir sobre ello.

En la juventud, todos nos hemos preguntado ¿Qué queremos ser de mayores? Pero casi nunca nos preguntamos ¿Por qué cosa queremos que nos recuerden? Y si lo hacemos, seguro que nuestra respuesta no es la misma en la juventud que al irnos haciendo mayores.

Pero es algo que nos hemos de ir replanteando a medida que vamos madurando ¿Por qué? Porque es algo que nos ayuda a renovarnos, ya que nos induce a vernos como otra persona, aquella como la que quieres ser. Si sois afortunados, alguien os hará esa pregunta lo suficientemente pronto para que vosotros la vayáis recordando, y os la vayáis haciendo al ir avanzando en vuestra vida.

Pensad en ello, y plantear vuestras metas y objetivos a largo plazo en función de vuestra respuesta. Añadir tareas a vuestro GTD para ir avanzando en esa dirección. Simplificar al máximo vuestra vida, y concentraros en lo esencial, lo que es importante para vosotros. Plantearos cada una de las cosas que hacéis cada día, cada semana, cada mes, y relacionarlas con lo que es importante pasa vosotros. Si, ya sé que tenemos que hacer muchas cosas por obligación, eso no se puede evitar. Pero seguro que hacemos muchas cosas superfluas, que podemos evitar, y aprovechar ese tiempo para hacer cosas que de verdad importen.

Me encanta un principio de Stephen Covey, empieza con el fin en mente. Piensa como quieres que hablen de ti, y actúa en consecuencia para conseguirlo.

Si tenéis curiosidad, a mi me gustaría que me recordasen, entre otras cosas, como una persona que intentó hacer a la gente feliz, ayudándola, pero nunca intentando cambiar su forma de ser.

Y aquí tenéis la pregunta, ¿Cómo os gustaría que os recuerden?

Inteligencia emocional y liderazgo

Seguimos con la serie dedicada a los líderes de empresa. Hoy no vamos a hablar de líderes que cambian la teoría de negocio, sino de buenos líderes que son capaces de gestionar una empresa para que obtenga lo mejor. Todos conocemos historias de personas muy inteligentes y con muchos conocimientos, o buenos en algún área empresarial, que han llegado a una posición de liderazgo y han fracasado en ella. Y de personas capacitadas, pero no extraordinarias, que han sido ascendidos a puestos similares y han triunfado. ¿Cuál es el hecho diferencial?

Desde hace mucho tiempo soy un admirador de Daniel Goleman. Seguramente muchos de vosotros lo conoceréis por sus libros acerca de la inteligencia emocional. La verdad es que no inventó el termino, pero lo ha hecho famoso con los libro escritos por él. La idea nació de Howard Gardner, con su teoría de las inteligencias múltiples. Este hombre se merece algún otro post, algún día os he de hablar de él.

Daniel Goleman afirma que las personas que son capaces de liderar poseen un elevado grado de inteligencia emocional. La inteligencia emocional se evalúa por cinco componentes, agrupados en dos categorías: habilidades hacia uno mismo, que son conocimiento personal, autocontrol y motivación; habilidades hacia los otros, empatía y sociabilidad. Desarrollemos cada uno de estos componentes.

• Conocimiento personal. Hablamos de personas que se conocen a sí mismos, conocen sus puntos fuertes y débiles, y no tienen ningún problema en hablar de ellos. Por ejemplo alguien que sabe que trabaja mal cuando los tiempos de entrega de un proyecto son cortos, hará todo lo posible para que al planificar el proyecto, estos tiempos tengan una duración que le haga sentirse confortable, o intentará empezar antes a realizar las tareas, y comunicará a su equipo su debilidad y lo que está haciendo para evitarla. Son personas honestas consigo mismas y con los demás, y renunciarán a un trabajo en el que les paguen más, pero que ellos vean que no van a poder desempeñar correctamente, o que no cuadre con sus principios o metas a largo plazo. Además estas personas agradecen las críticas constructivas, tienen una gran confianza en sí mismas y en sus habilidades, y no tienen ningún problema en pedir ayuda.
• Autocontrol. Este componente deriva del anterior, pero va en otra dirección. Estas personas son capaces de controlar sus impulsos y sentimientos, o incluso redireccionarlos hacia buen fin. No quiere decir que no tengan mal humor o carácter, pero son capaces de controlarlos. Este líder, ante algo que su equipo ha hecho mal, no dan golpes en la mesa y abroncan, sino que miden sus palabras, analiza la situación con tranquilidad, porque a lo mejor el tiene algo de culpa, reúne al equipo, comenta las consecuencias del error, y comenta con ellos sus sentimientos, analizando el problema y aportando una solución. Por ejemplo, en la implantación de un ERP, la gente que posee un alto grado de autocontrol, en vez de quejarse y oponerse al cambio desde el primer momento, analizan la situación, aprenden el nuevo sistema, buscan las cosas buenas que puede aportar, y aprenden a usar el nuevo programa lo mas efectivamente posible para minimizar el impacto en su equipo.
• Motivación. Se trata de conseguir las cosas para uno mismo, no solo porque la compañía manda que se han de conseguir, o porque me las pagan. Estos líderes consiguen mucho más en un proyecto de lo que está previsto. No se mueven por las recompensas externas, sino por la necesidad de conseguir nuevas metas que les llenen y les hagan sentirse orgullosos. Este componente, combinado con el primero, hará que estas personas no intenten metas que no pueden conseguir por sus debilidades, pero no se quedarán tampoco con objetivos fáciles.

Combinemos estos tres componentes en un ejemplo. Un líder que vea como su empresa cae en los últimos años, y que tenga un gran componente de inteligencia emocional, no achacará la culpa solo a componentes externos fuera de su control que le están afectando, o pensará que el problema ha sido su falta de capacidad, sino que verán el problema como una oportunidad de demostrar que es capaz de liderar un cambio en la empresa que la haga salir del bache, siempre teniendo en cuenta sus limitaciones, y hará todo lo necesario para que esto pase, aunque eso signifique delegar la tarea en otra persona.

• Empatía. Son capaces de conectar y tener muy en cuenta los sentimientos de otros en el momento de tomar decisiones, con lo que consiguen que sus decisiones no causen problemas en sus equipos. Esto no significa adoptar los sentimientos de los otros componentes del equipo como propios e intentar complacer a todo el mundo. Eso es imposible. Pongamos un ejemplo, supongamos una empresa que está en un proceso de reducción de personal. Un líder puede reunir a su equipo y explicarles con todo detalle la cantidad de gente que va a ir a la calle; otro puede reunirlos, hablarles de su preocupación por su puesto de trabajo y por el de ellos, y prometerles que va ser muy transparente y que cuando tenga cualquier tipo de información se la va a proporcionar al instante. El primer líder está tan preocupado por su propio miedo que no tiene en cuenta el de los demás; el segundo se da cuenta de lo que su gente está sufriendo e intenta ayudarles y hacerles ver que no están solos. El primero consigue que su equipo se desmoralice y que las personas más preparadas dejen la compañía o bajen su rendimiento; el segundo consigue que su equipo continúe funcionando a buen nivel, haciendo menos justificable la reducción de personal, y mantiene el equipo unido.
• Sociabilidad. La capacidad de formar equipo con otros, de moverlos en una misma dirección, hacerlos cooperar. Este componente no puede ir solo, se ha de acompañar de los otros cuatro, porque si no no funciona. Estas personas tienen una red de amistades amplia, y son capaces de encontrar puntos de unión con perfiles de personas muy variados. Y trabajan con el convencimiento de que no se consigue nada trabajando solo. Poseen una red de personas que pueden utilizar cuando es necesario.

Por lo tanto, un buen líder, además de tener una muy buena capacitación y conocimientos para desempeñar su trabajo, ha de poseer estas características. Y se puede aprender, no es fácil, pero se puede conseguir. Vale la pena.

Mentiras piadosas

A veces los servicios de soporte de las grandes marcas de hardware me pueden sacar de quicio. Os explico lo que me pasó hace unos días.

En mi empresa tenemos servidores básicamente de tres empresas: para la parte Windows-Intel tenemos servidores IBM y HP, y para los servidores de Sap ERP tenemos servidores Sun. Todos están en contrato de soporte 24×7x4, esto quiere decir, si se estropean en cualquier momento del día, los 7 días de la semana, en 4 horas tenemos que tener respuesta de algún técnico de soporte para intentar solucionar lo antes posible el problema. Este nivel de soporte es necesario, ya que la empresa tiene representación en zonas del mundo con husos horarios muy diferentes, como USA y China, además de Europa. El nivel de soporte es muy elevado, y muy caro, porque nos ha de asegurar la continuidad de nuestros sistemas en producción.

Si me preguntáis si realmente todos los servidores han de tener este nivel de soporte, os diría que quizás no todos, pero así duermo más tranquilo pensado que ante cualquier problema, habrá alguien al otro lado. Y además como el coste de ese mantenimiento para tres años lo incluyo en el precio de compra, se amortiza como parte del servidor, o sea que el importe se reparte en varios años.

Hace algunos días empezamos a tener problemas con unos de los servidores, el que tiene un servidor de bussines intelligence, el Sap BW. La verdad es que era un error curioso, nosotros tenemos las copias de backup en cinta centralizadas en una librería con auto cargador de 16 cintas, y hacemos backup de todos los servidores allí, utilizando una red Ethernet Gigabit. Utilizamos Veritas Backup Exec como software de copia. Las copias se hacen en dos fases, se copian todos los datos de todos los servidores en las cintas, y luego se verifican estas copias. Bueno, ese servidor empezó a tener errores en la verificación de las copias de seguridad, él solo, ninguno más.

Era un error raro, porque el servidor funcionaba bien, los traspasos del BW se hacían correctamente, no había errores en los registros del sistema ni en las pruebas de hardware, no habíamos instalado nada nuevo, ni tan solo actualizaciones de Windows… Digamos que a estas alturas de mi carrera ya voy teniendo experiencia, y aunque algo me decía que el problema era de hardware, yo sabía que si llamaba a HP para explicarles el problema ellos dirían que era de software y se desentenderían del problema, así que nos lanzamos a probar el servidor a fondo.

Lo primero que hicimos es comprobar si la hora que se hacía el backup había algún otro proceso ejecutándose en el servidor. Los servidores Sap BW tienen un sistema de trabajos en fondo que permiten hacer precálculos de los datos para que a la hora de acceder sea más rápido. No se estaba haciendo nada nuevo. Después cambiamos el orden en el que los servidores copiaban en la cinta para descartar que fuera un error de cintas, este servidor se copiaba el último, y pasó a copiarse el primero. El error continuaba, ficheros con errores.

La prioridad principal de mi equipo es mantener la empresa funcionando, y para eso hay que mantener los servidores en funcionamiento. Los backups son muy importantes, punto. Intentamos restaurar uno de los backups erróneos, y no dejaba. Problema. Necesitamos backup de este servidor. Entonces intentamos hacer una copia contra disco hacia otro servidor para al menos tener algo, y mira, que sorpresa, a la mitad más o menos Windows nos obsequió con una pantalla azul !!!! Eso empezó a asegurar mis sospechas de que error era hardware, y las apuntó hacia la tarjeta de red, ya que el error daba en el ndis.sys, controlador de Ethernet. Cuando se le metía mucha marcha a la controladora de red, se bloqueaba. Supongo que los errores de verificación eran porque la tarjeta introducía errores en los paquetes que pasaban por ella.

Para acabar de confirmar el tema, enchufamos un disco USB al servidor y lanzamos un backup sobre ese disco. Perfecto, funcionó, ya teníamos una copia, y eso nos confirmaba casi con un 100% de acierto mi intuición de fallo de hardware con la controladora de red.

Entonces, y solo entonces, llamamos a HP para abrir una avería. Hablamos con el Call Center y nos dieron un número de caso. Al poco rato nos llamó un técnico de HP que nos pidió que pasásemos unos test a la máquina, que por supuesto dieron correctos, ya que esos tests no miraban nada de la tarjeta Ethernet. Me hicieron enviar también los logs del sistema operativo. Ya habían pasado tres horas. En el mail que les envió con los logs les doy todas las explicaciones de las pruebas que habíamos hecho antes de abrir la avería, para que viesen que no somos el típico cliente que cuando se le activa el salvapantallas ya está llamando a soporte.

Nos vuelven a llamar de HP, nos dicen que se han mirado todos los logs, y que no ven nada raro, por lo que sospechan que el problema es de software. Aquí ya me empiezo a cabrear un poco, ¿pero cómo me podéis decir eso viendo las pruebas que hemos hecho? ¿Cómo podéis decir que el problema es del backup cuando el del disco USB ha funcionado bien? Pero lo mejor es el siguiente paso, ¡¡¡¡hemos de reinstalar el sistema operativo para ver si eso soluciona el problema!!!! Aquí el cabreo ya es superior. Esta gente no sabe lo que significa instalar un servidor de Sap BW, Oracle como base de datos, con los vínculos con los servidores Sap ERP, todos los drivers…

Por aquí no paso, yo sé que es hardware, y ni se me pasa por la cabeza reinstalar todo el servidor. Entiendo que esta gente de HP tiene un protocolo que cumplir, y que hasta que yo no haga lo que me han dicho no darán la avería como de hardware. Aquí tenemos la mentira piadosa, hablo con Raul, mi amigo y comercial de HP, y decidimos que ni por asomo voy a hacer nada, y les voy a decir a los de HP que he hecho lo que me han mandado y que sigue sin funcionar. Les diré que he sacado un disco hot spare de otro servidor, lo he pinchado en esa máquina, he instalado Windows Server 2003 con los drivers correspondientes, y sigue fallando, y en vista de eso he dejado los discos originales y por favor, les pido que de una vez que cambien la placa base del servidor.

Pero lo mejor del caso es que al poco rato recibo un correo de HP conforme dan la avería como cerrada porque ellos me han dado ya la solución. Aquí ya me salía humo de las orejas. La verdad es que cuando me hacen enfadar, soy terrible, y creo que tenía razón enfadándome. Mi siguiente llamada a soporte de HP fue de aquellas que hacen época. A las 2 horas teníamos la placa base en la empresa, y un técnico vino a las 9 de la noche a hacer el cambio.

Esto me recuerda al doctor House, que dice que los pacientes siempre mienten. Bueno, los informáticos también mentimos a veces, pero es por una buena causa. Y ya sabéis, no dudéis en dejaros llevar por vuestra intuición en caso de averías, y si hace falta mentir a soporte, no tengáis cargos de conciencia. Ahora tenemos un portátil que nos hace el tonto, y el protocolo de HP ha sido el mismo, pruebas de hardware, y luego reinstalación del SO. ¿Creéis de verdad qué lo vamos a hacer?

Las diez tecnologías que están cambiando el mundo

Hoy he ido a una conferencia en el IESE impartida por el profesor Brian Subirana. Se trata de una encuesta que han realizado entre el grupo de ex alumnos y la gente que está subscrita al newsletter de la escuela sobre las tecnologías del área informática que creían que estaban cambiando el mundo. Ellos después las han unificado y se han dado cuenta de que hay 10 áreas básicas de cambio.

Lo primero que me gustaría destacar es que la encuesta es sobre tecnologías que están cambiando el mundo ahora. No se trata de visionar el futuro, sino de lo que actualmente está influyendo más en las tecnologías de la información y en su impacto en la sociedad. En el IESE tienen un modelo de cambio basado en tres ejes, a semejanza de la especie humana:

• El cerebro, que es el que procesa. Por lo tanto estamos hablando del poder.
• El cuerpo, que interactúa con el mundo. Por lo tanto hablamos del alcance.
• La información de la que podemos disponer. Por lo tanto hablamos de la inteligencia.

Desglosemos cada una de las 10 tecnologías según estas tres áreas. Primero las del poder.

• Procesamiento. Todos conocemos la famosa ley de Moore que dice que la potencia de cálculo de los procesadores se duplica cada 18 meses. Esta ley se ha cumplido desde los años 60. Quizás ahora es cuando está más estancada, está pasando la crisis de los 40, está algo estancada debido a los problemas de disipación de los procesadores al irles aumentando la frecuencia del reloj. Pero parece que con los procesadores de varios núcleos, y los nuevos avances en integración de circuitos, va a continuar siendo válida.
• Ancho de banda. No hace falta que os explique cómo está influyendo esto en nuestra sociedad actual, por ejemplo en el área multimedia. Y la verdad es que una película ocupa lo mismo ahora que hace 10 años, o quizás menos con los algoritmos de compresión, los requerimientos de espacio y transmisión no cambia, o en todo caso se reducen, pero las comunicaciones siguen avanzando. Y también el precio.
• Almacenamiento. Mi primer ordenador era un Commodore Vic 20 que tenía 2Kb de memoria, y de eso hace 22 años. Ahora esto es ridículo. Para que nos hagamos una idea, solo en forma de texto, toda la literatura que se ha escrito en todos los tiempos en España ocuparía aproximadamente 2 Gb, que los tenemos en cualquier mp3. Actualmente los discos de 1Tb son relativamente corrientes en los ordenadores. Además el precio por Mb no hace más que bajar.

Sobre los de alcance, tendríamos:

• Internet de las cosas. Hablamos de la posibilidad de comunicación de datos en elementos nuevos, que la informática esté en toda las cosas de nuestro mundo. Por ejemplo el RFID, que nos permitirá identificar a todos los átomos del universo con su especificación actual. A mí me gusta mucho el ejemplo de las zapatilla de deporte Nike, que tienen un chip que se comunica con un IPOD y te permiten controlar la distancia recorrida al hacer deporte. Pero no solo eso, sino que se pueden colgar en la red, y pueder ver estadísticas comparativas de muchas personas contigo, o ver corredores con tus mismas características en otras partes del mundo.
• Conectividad. Las tecnologías de comunicación inalámbricas, como wifi, gprs/umts, wimax, etc, nos permite tener una inmensa fuente de información en casi cualquier lugar.
• Realidad virtual. ¿Conocéis el World of Warcraft? ¿y el Second Life? Se trata de comunidades virtuales donde la gente representa un rol. Actualmente el WOW tiene 7 millones de subscriptores. Para que nos hagamos una idea, el número de horas que estos subscriptores pasan en el juego al año equivale a el número de horas que trabajan también al año todos los ciudadanos de un país pequeño, como Holanda.

Sobre los de inteligencia:

• Inteligencia colectiva. ¿Cómo pueden personas y ordenadores conectarse para que colectivamente actúen de forma más inteligente? Por ejemplo la wikipedia, o el Linux, que es la unión de muchos programadores. O por ejemplo el ebay, que funciona por las recomendaciones de los usuarios.
• Entornos de programación. Aquí hablamos de la web 2.0, del j2ee o del .net. Cada vez es más fácil hacer nuevas aplicaciones, o interactuar con las actuales.
• Inteligencia artificial. Aquí hablamos de buscadores inteligentes, que poco a poco van adquiriendo más poder.
• Programación legal. Hablamos del software libre y el tremendo impacto que está teniendo sobre los modelos anteriores de licencias propietarias.

La verdad es que la conferencia ha sido muy interesante, ya que muchas veces no nos paramos a pensar los cambios que se están produciendo a nuestro alrededor. Y si aparece una nueva tecnología, siempre intentamos asociarla con lo que estamos haciendo ahora, hasta que su influencia es tan fuerte que ya se hace independiente y cambia nuestro contexto. Pensemos en los primero coches, sus ruedas eran como las de carros, porque no había carreteras, y compartían los caminos con los caballos.

¿Vosotros qué pensáis? ¿Estáis de acuerdo con la lista?

Lideres que sí cambian la teoría del negocio

En el post anterior, ¿Por qué empresas exitosas durante años entran en crisis?, hablaba de que no eran necesarios líderes milagrosos para cambiar la teoría del negocio. Si es verdad que para darse cuenta de que algo falla en el negocio no hace falta ser un líder visionario.

Pero hoy me gustaría hablar de líderes visionarios, aquellos que son capaces de reescribir la teoría del negocio de una empresa. Buscando en mi biblioteca digital encontré un artículo en la Harvard Business Review que hablaba del tema, con título how successful leaders think.

¿Qué características comunes tienen estos líderes? ¿Cómo funciona su pensamiento para poder tener la visión que reorienta una empresa? Pongamos un ejemplo. Red Hat es una compañía liderada por Bob Young que todos conocemos por su vinculación con Linux. En sus inicios en los 90, su teoría de negocio se basaba en la venta de versiones empaquetadas de Linux, mayormente a usuarios avanzados de informática. Para poder ampliar su negocio, tenían que poder llegar a los clientes de las empresas. Podía optar por dos vías:

• Emular a los sistemas propietarios, como Microsoft, IBM, Oracle, vendiendo software funcional, pero sin proporcionar las fuentes. Estas empresas invierten muchísimo dinero en I+D, y guardan celosamente sus desarrollos, de manera que sus clientes están atados a ellos desde la primera compra. Además obtienen grandes márgenes cobrando mucho por las licencias.
• Seguir vendiendo programas de código abierto. Estos programas son gratuitos, y solo se cobra por el soporte físico y por el trabajo de recopilación. Los clientes empresariales no veían con buenos ojos este tipo de paquetes, ya que las garantías que ofrecía no eran las requeridas en entornos de alta disponibilidad.

Bob Young consiguió conciliar estos dos modelos de negocio, orientando su empresa hacia los servicios dentro de la comunidad Linux, creando un mercado para los usuarios corporativos. Las empresas contrataban Red Hat porque les daba soporte en sus problemas con Linux, les daba la seguridad de las empresas propietarias como Microsoft, pero el software seguía siendo muy barato. De hecho, hizo que el sistema operativo se podía bajar de la web sin coste alguno, y Red Hat solo cobraba por el soporte que la empresa necesitase en cada momento, no había costes de mantenimiento. El éxito fue inmediato.

Por lo tanto, la característica principal de estos líderes es que son capaces manejar en su mente dos ideas absolutamente opuestas y combinarlas para hacer una que contenga cosas de las dos, pero que es mucho mejor que cualquiera de ellas. Por desgracia, la mayoría de nosotros no somos capaces de pensar de esta manera. Analizamos las posibles opciones, y escogemos la que nos parece mejor. Intentamos siempre simplificar, ya que la complejidad nos produce ansiedad.

Bueno, ¿Y cómo se pone en práctica? Analicemos los cuatro estadios de la toma de decisiones:

1. Determinar el contexto. Aquí se trata de identificar los factores que se han de tener en cuenta, y que no se han de tener en cuenta, para tomar una decisión. Habitualmente tenemos tendencia a simplificar, para que la toma de decisiones sea menos compleja. También porque las empresas están estructuradas en departamentos, y cada uno tiene un área de competencia, quiero decir, el departamento de finanzas habitualmente no se preocupa de la seguridad e higiene de los trabajadores, por poner un ejemplo. Cuando las cosas van mal, se analizan las causas, y se llega a la conclusión de que no se tuvieron en cuenta los factores necesarios para tomar una decisión. Los líderes integradores no simplifican, manejan todos los factores, y dejan que su mente inconsciente llegue a una solución. Por lo tanto, no hay que simplificar.
2. Analizar cómo los factores anteriores se relacionan entre ellos. En el fondo es lo mismo que antes, tendemos a simplificar, a buscar relaciones sencillas. Pero muchas veces esta simplificación hace que no veamos el problema tal como es. Por ejemplo, ante un descenso de las ventas de un producto, habitualmente pensamos que los competidores nos están haciendo daño porque venden más barato, pero también podríamos pensar que a causa de que nuestro producto está muy bien posicionado y tienen mucha venta, ha provocado que nuestros competidores tengan que bajar los precios. Siempre hemos de pensar de forma más compleja, y buscar relaciones no tan obvias.
3. Diseño de la solución. Incluso la más pequeña decisión requiere varios pasos. Por ejemplo, ir al cine requiere la elección de la película, el cine, el horario. El orden en el que tú realices estas tareas cambiará el resultado final de éxito a fracaso. En el caso de una decisión empresarial de las que estamos tratando, el número de tareas explota exponencialmente. No hemos de dividir la solución en diferentes grupos de tareas y tratar cada grupo individualmente, sino verla como un todo y ver como cada parte se relaciona con las otras, y mantener una imagen completa en nuestra mente. Por ejemplo, es una mala práctica diseñar un producto y no tener en cuenta los costes de fabricación, porque el resultado puede ser buenísimo, pero una ruina para la empresa.
4. Implementar la solución. Por desgracia, porque hemos ido simplificando en los pasos anteriores, hemos dejado atrás muchas soluciones al problema. Lo ideal sería llegar a este punto con un conjunto de diferentes opciones, y tomar lo mejor de cada una de ellas, combinarlas para hacer una mejor.

Verdaderamente podríamos pensar que esta forma de pensar solo está al alcance de algunas mentes privilegiadas. Seguramente es verdad, pero podemos quedarnos con algunas ideas para intentar mejorar nuestra forma de solucionar problemas. Yo os propongo que en la próxima decisión que tengáis que tomar, trabajéis con múltiples hipótesis, no os limitéis a una sola. Ponderarlas, analizarlas, llevarlas hasta el final, y combinarlas para obtener lo mejor de cada una de ellas.

Convivir con la depresión

Hoy no escribo yo. Esta entrada me la ha enviado mi amigo Jordi desde Zaragoza. Algo de lo que él quiere hablar.

El otro día, por casualidad, me enteré de una noticia que me gustaría incluir en la sección de buenas noticias de este blog. Se trata de la publicación de un libro escrito por Fidel Masreal y que se titula Conviure amb la depressió (Convivir con la depresión).

Podéis encontrar información sobre el libro y sobre el autor en Internet fácilmente si os interesa. Yo he encontrado entrevistas en las que Fidel habla de su libro, una de ellas en catalán con Joan Barril (da gusto oírle hablar, me parece un tío muy majo) y otra en castellano con Gemma Nierga en su programa La Ventana.

Por lo que he oído, el libro habla de la importancia del apoyo de los familiares a las personas que tienen depresión para curarse.

Personalmente no conozco muchos detalles sobre la depresión. Eso no impide que sea una de las enfermedades que más miedo me dan. Por tanto, sobre el tema de la depresión no puedo decir mucho e incluso creo que en otros libros se puede conocer más cosas sobre ella. Lo que de verdad me ha llamado la atención de este libro es que se analiza el papel que juegan los familiares en la evolución de una enfermedad, especialmente de la depresión.

He podido ver en otros países, económicamente más desarrollados, que se pierde un poco ese sentido de solidaridad dentro de la familia. Si el sistema es del tipo muy liberal o capitalista, da la impresión de que esa solidaridad (entendida como servicio) simplemente haya que pagarla. Si el sistema se basa en un estado más proteccionista, entonces se exige de dicho estado que provea ese servicio.

No estoy ni mucho menos en contra de que haya un servicio para las personas discapacitadas o enfermas y no voy a entrar en si ese servicio debe ser privado o es el estado el que lo debe proveer. En ese sentido, creo que, por ejemplo, la Ley de Dependencia es un grandísimo avance. Pero lo que creo que hay que dejar muy claro es que los servicios que pueda prestar una persona cualquiera, no sustituyen el afecto y la atención que pueda dar un familiar.

No defiendo que los familiares deban ocuparse en exclusiva de las personas enfermas, pero sí que pienso que son ellos los que deben asumir la responsabilidad de coordinar la ayuda externa y preocuparse en todo momento de que a la persona dependiente no le falte el afecto y la compañía de los que la quieren.

Hablo en general de las personas dependientes pero creo que en el caso de una persona con depresión la proporción entre las necesidades puramente materiales y las afectivas o psicológicas es tan grande a favor de las segundas que todavía hacen más importante la presencia de los familiares en el proceso de curación.

Espero no tardar mucho en leer el libro y así poder reflexionar más sobre el tema. Lo que he contado hoy es más una cosa que me ronda desde hace tiempo. La publicación del libro ha sido una mera excusa para echarlo fuera, que muchas veces va bien. Parece ser que no tardará en publicarse en castellano.

Un saludo
Jordi

Gracias, Jordi.

Por desgracia, yo sí que he sufrido la depresión en mi familia, en varios componentes, pero sobre todo en mi madre. Fueron más de 10 años luchando con la enfermedad, y te puedo asegurar que el sentirse arropado por la familia ayuda mucho, para el enfermo y para los que están ayudando al enfermo.

La fuerza de los mapas conceptuales

Si, lo reconozco, soy un adicto de los mapas conceptuales. Los utilizo para muchas cosas, para tomar apuntes en las reuniones, que luego me sirven de actas; para planificar proyectos, con tareas y sub tareas que luego convierto a tareas de Outlook; cuando tengo que ayudar a algún amigo a definir su futuro profesional, o su negocio; incluso para mi hijo, le hago resúmenes de las lecciones que ha de aprender.

Cuando empecé con el GTD, una de las primeras herramientas que busqué fue un programa de mapas conceptuales. Necesitaba algo que me permitiese organizar mis ideas y mis proyectos de una manera visual, y que me permitiese la planificación fina de tareas con fechas y duraciones. He trabajado con tres software de este tipo, que son:

• OpenMind: inicialmente buscaba una aplicación que me permitiera definir un proyecto en forma de mapa conceptual, y luego me permitiese organizar las tareas y sub taras con un diagrama de Gantt para poder hacer la planificación detallada de fechas. OpenMind reúne en un solo programa los dos tipos de diagrama. La integración con tareas de Outlook era correcta, con sincronización en los dos sentidos. La verdad es que fracasé bastante con el tema de la planificación fina, ya que poner tantas fechas fijas a las tareas no ha sido un buen método, ya que mi día a día es muy variable, y no me permitía cumplir con los compromisos que yo mismo me había impuesto, por lo que el Gantt no me servía para nada. Abandoné el programa porque la parte de mapas conceptuales era funcional, pero no tenía la potencia que yo necesitaba.
• ConcepDraw MindMap: yo fui usuario durante un tiempo del programa ConceptDraw para diagramas de flujo, hasta que Visio robó mi corazón. Son programas que tienen un interface sencillo, pero muy funcional. El gran problema bajo mi punto de vista del MindMap es que la integración con las tareas de Outlook es muy mala. Lo abandoné sin completar el periodo de prueba, y no llegué a probar la integración con Project.
• MindManager: este es el que estoy usando actualmente, y creo que será el que usaré siempre si no cambian mucho las cosas. De los tres, es el que hace los diagramas más bonitos, y es muy sencillo de hacer servir. De hecho, con básicamente dos teclas, la <enter> y la <insert> puedes hacer el 95% de un diagrama, y sin necesidad de ratón. En un principio, cuando aún creía en el mundo ideal de la programación fina, lo complementé con un plugin llamado JCVGantt Pro que actuaba como el Microsoft Project, pero de forma más sencilla. Abandoné el plugin porque tenía problemas de formateado de las tareas, y me pasé al Microsoft Project, con el que aún sigo. La integración con las tareas de Outlook es fantástica, algo que se agradece con la forma que yo trabajo.

Para el MindManager me hice una sería de macros que me ayudan con la integración entre el Outlook y el Project. Un gran problema del Project es que no mantiene las categorías del Outlook, lo cual es una faena, ya que yo las uso para definir mis contextos. Tengo hechas unas macros que copian las categorías en el cuerpo de la tarea con un formato determinado, y que luego las extraen para volverlas a su sitio. Y también tengo unas macros en el MindManager para que en la integración con el Project no se pierda nada. Si os interesa el método exacto dejadme una indicación en los comentarios y haré otro post sobre el tema.

Además fui beta tester de la versión 7 del MindManager, que acaba de salir. Los cambios más importantes son de interface, le han puesto la famosa barrita llamada “the ribon” que ahora adorna casi todos los programas de Microsoft. Por cierto, ¿Qué os parece esa barrita? Yo le tengo una manía tremenda, no me acabo de acostumbrar, no soy capaz de encontrar las cosas. Me parece absolutamente poco intuitiva.

¿Por qué empresas exitosas durante años entran en crisis?

El otro día una persona de mi equipo, buscando por internet, encontró una estadística sobre el número de empresas en Catalunya que desde principio de año están llevando a cabo un expediente de regulación de empleo. El número era realmente elevado, no me atrevería a citarlo aquí porque no lo recuerdo con seguridad, pero espero que él lo cite en los comentarios para que todos lo podáis conocer.

Pensando sobre este tema, reflexioné un poco sobre porque empresas exitosas antaño, llega un momento en que dejan de serlo. El problema es que una empresa se funda basándose en unas premisas, y por desgracia esas premisas dejan de ser válidas con el paso del tiempo. Estas premisas dictan las decisiones de que hacer y no hacer, como se ha de comportar la organización, y lo que la compañía considera resultados correctos; son acerca de mercados, acerca de la identificación de clientes y competidores, sus valores y comportamientos; son acerca de la tecnología; son los valores por lo que una empresa se paga. Como decía Peter Drucker, se trata de La Teoría del Negocio.

¿Qué se puede hacer para que esto no pase? Continuando con la lógica de Drucker, se ha de revisar la teoría del negocio para ver si sigue siendo vigente. ¿Cómo?

• De tanto en tanto la compañía se ha de preguntar si allí donde no está, ha de estar. Quiere decir, cada producto que no se fabrica, o se fabrica, ¿se debería fabricar, o dejar de fabricar? A cada cliente que no se le vende, o se le vende, ¿se le debería vender, o no vender? Cada política que no se aplica, o se aplica, ¿se debería aplicar, o no aplicar? Las tecnologías que no se usan, o que se usan, ¿se deberían usar, o dejar de usar? Con esto se consigue estar alerta a los cambios, y destinar los recursos de la compañía a lo que realmente está pasando. Se podrían destinar los recursos necesarios a las nuevas oportunidades que el mundo nos puede ofrecer
  Además la compañía no solo ha de estudiar los clientes a los que les vende, sino los clientes a los que no les vende, y porque no les vende. Por desgracia, los sistemas de información en las empresas están muy enfocados hacia los clientes a los que se les vende, pero se pude aprender muchísimo más de los que no se les vende. Con esto no solo te enfocas al cliente, sino también al mercado.
• Diagnostico temprano. La consecución de los objetivos del negocio se ve como el indicador del éxito, pero se debería ver como una señal de aviso. Cuando se cumplen los objetivos fácilmente, quizás nos tendríamos que replantear el negocio.
  El crecimiento rápido es otra señal de que la compañía está variando su teoría del negocio. Estos crecimientos hacen que la compañía haya de cambiar sus políticas, sus formas de comunicación internas. No es lo mismo dirigir una pequeña compañía que una grande. La misión cuando una compañía crece ha de ser revisada, su entorno y competencias clave reevaluados.
  También el éxito o fracaso de un competidor ha de ser una señal de alarma. Por ejemplo, el éxito de los productos que vienen de oriente debería haber sido una señal de alarma para que muchas compañías exitosas hace ya mucho tiempo hubieran cambiado su teoría del negocio. Las compañías se podrían haber dado cuenta de que artículos estaban afectados por esta entrada de nuevos productos, y haberse enfocado en otro tipo de bienes que no se vieran tan afectados por ellos.
• La soledad del líder. No existen milagros en la dirección de una empresa, ni personas milagrosas. Hay pocos casos de líderes de empresas que hayan sido capaces de, con su visión, con su intuición, con su carisma, cambiar la teoría del negocio de una manera radical y exitosa. Hay muchísimos líderes que no son clarividentes, pero eso no quiere decir que sean malos. Un líder ha de diagnosticar, analizar, darse cuenta de los cambios en el entorno, aceptar que los crecimientos y los éxitos en el negocio pueden requerir un replanteamiento de la teoría del negocio. No ver un fracaso como el error de una persona, sino como una señal de que quizás algo está cambiando. Han de aceptar que una teoría del negocio puede degenerar, envejecer, hacerse obsoleta, y darse cuenta a tiempo. Y han de tener en cuenta el principio más viejo de la gestión, una empresa enferma no se cura procastinando, sino con acciones firmes.

¿Os ayuda el GTD a hacer las cosas? O es que las cosas que tenéis que hacer no llevan a donde queréis estar

Buena pregunta, ¿verdad? El método GTD es fantástico para llevar una lista de nuestras tareas, ordenada y perfectamente categorizada, y a tener claro que es lo siguiente que se tiene que hacer de cada tema.

Pero lo que no nos da es ganas de hacer las cosas. Ya podemos tener un fantástico sistema de indexación, unos contextos perfectamente definidos, unas tareas perfectamente atomizadas. Si no empezamos a hacer las cosas no se van a hacer. Incluso nuestro sistema GTD puede ser una fuente de procastinación tremenda, obsesionándonos en la perfección, pero sin realmente hacer nada más que mover tareas de un sitio a otro.

¿Cuál es la mejor manera de hacer las cosas? Pues empezar a hacerlas, es lógico. La pregunta es, ¿tenemos nuestra lista de tareas demasiado llena de cosas que no queremos hacer? Esto está relacionado con mi otro post sobre el buentrabajo. Quizás el problema sea que el trabajo que hacemos no nos satisface. Quizás nos tendríamos que preguntar si realmente lo que hacemos es lo que queremos hacer. O quizás lo que estamos haciendo no nos lleva hacia donde nosotros queremos estar.

Con esto no quiero decir que el GTD sea un mal método, es genial. Solo que no solo lo hemos de usar para el día a día, sino también para nuestras metas a medio plazo y a largo plazo. Hemos de pensar en un nivel más alto, y añadir tareas a nuestro GTD que nos lleven a conseguir esas metas.

Os pondré un ejemplo. Hace unas semanas estuve en un curso que me impartía una persona de una pequeña empresa de consultoría. Es una empresa a la que no le falta el trabajo, son muy buenos profesionales, apasionados de lo que hacen. Pero aun no tienen ni local, ni tarjetas, ni dirección… ¿Vosotros creéis que la gente que trabaja en esa empresa no le gustaría tener tan solo un sitio donde reunirse? ¿No pensáis que estaría bien que ese grupo de fantásticos profesionales tuviera una web, aunque sea muy sencilla, donde expliquen lo que hacen? ¿No creéis que la persona que lidera esa empresa debería tener en su GTD alguna tarea al respecto? No se trata de trabajar y trabajar, solo pensando en el día a día, sino de mirar un poco más allá e intentar ver donde queremos estar dentro de un año, dentro de cinco, y quizás dentro de diez.

Yo, a principio de año reflexioné bastante sobre donde estaba y donde quería estar. La verdad es que mi trabajo actual me apasiona, y tengo la suerte de trabajar con un equipo que además son mis amigos. Pero me faltaba algo más, algo que complemente mi trabajo actual. Quería ayudar a otras personas a ser más felices. Una tarea fue este blog que estáis leyendo. Otra fue toda una serie de colaboraciones que estoy llevando a cabo con amigos y conocidos para ayudarles a organizarse y controlar mejor sus negocios, y a hacerles de coacher, dentro de mis limitaciones. O sea que en mi GTD hay tareas de mi trabajo en la multinacional como Director de Informática, y también de mi interés fuera de ella que me permite conseguir llegar allí donde quiero estar en un futuro.

Pensad en ello, y añadir vuestros objetivos en forma de tareas a vuestro GTD.