Los atributos esenciales de las organizaciones excelentes

Estoy leyendo el libro six disciplines for excellence, de Gary Harpst. En él nos cuenta un método para que las empresas consigan la excelencia en su gestión, y además la mantengan. ¿Y qué se entiende por excelencia? El autor nos da dos grandes grupos categorías de excelencia:

• Excelencia para el cliente. Hablamos de calidad, precio, confianza, cumplimiento de plazos, diseño, etc. Todo aquello que el cliente aprecia. Las empresas se han de enfocar a qué tipo de excelencia de cliente quieren atacar. Por ejemplo en mi empresa intentan dar buena calidad a un precio medio.
• Excelencia en el negocio. Aquí hablamos de crecimiento, beneficios, durabilidad de la empresa, inversión, etc. Por ejemplo, donde ahora trabajo siempre ha primado mucho mas la innovación que el reparto de dividendos, por lo que los beneficios se reinvierten.

Los dos grupos son dependientes, normalmente quien consigue la excelencia de cliente también tiene la de negocio.

¿Qué atributos mayormente ha de tener una organización excelente? Son tres:

• Aprendizaje continúo. La excelencia que perseguimos en la organización ha de ir creciendo con el paso del tiempo, ha de ir mejorando. La única manera de conseguir esta excelencia es estar siempre buscándola, prendiendo nuevos caminos para obtenerla. Además el ir aprendiendo constantemente nos motiva y satisface. Los líderes de las organizaciones de este tipo han de ayudar a sus miembros a entender el propósito y la estrategia de la empresa, y mostrar como individual y colectivamente pueden contribuir a conseguirlos. Al final, se trata de aprender que queremos ser, y como lo hemos de hacer para conseguirlo. Las personas han de aprender continuamente, y aplicar lo que han aprendido, y los lideres las han de recompensar por ello. Somos como atletas de un equipo olímpico, nuestra meta es siempre estar aprendiendo como ser mejores.
• Liderazgo. Aquí nos referimos a liderazgo de mercado. Hemos de ser concretos en qué tipo de liderazgo queremos conseguir. Qué queremos ser, ¿Líderes en precio? ¿En valor añadido? ¿En calidad? Hemos de escoger un camino e ir hacia el sin temor a perder otras oportunidades, o a ser responsables de un fracaso. No se pude tener todo, porque lo más probable es que no consigamos nada. Hemos de intentar ser líderes en algún área que sea importante para el cliente. La empresa en la que estoy ahora es un ejemplo de esto, intenta estar en demasiados sectores, en demasiados países, y no se da cuenta de donde está su fuerza.
• Durabilidad. No es lo mismo un buen producto que una buena empresa. Un producto se puede vender muy bien durante un periodo de tiempo, pero solo es un producto. Una buena empresa demuestra su valor produciendo muchos buenos productos durante mucho tiempo. Hemos de hacer cosas que hagan que el éxito de la empresa perdure en el tiempo, en los buenos tiempos, y en los malos, y que siga creciendo fuerte y mejor.

¿Qué pensáis? ¿Añadiríais alguna más?

Lo que impacta en la motivación de los trabajadores

El otro día leí un artículo que me pareció interesante sobre la motivación y desmotivación de los trabajadores. Ya sabéis que en este blog acostumbro a hablar de productividad, y los trabajadores desmotivados son claramente poco productivos. El artículo original está aquí.

Sobre los factores que motivan a los trabajadores no voy a hablar, ya que básicamente ya los he tocado en alguna entrada, como la titulada como ser un buen jefe, o la que he intentado dar a mis equipos. Pero nunca había tocado las causas de desmotivación. Coincido completamente con las causas que se detallan en el blog, las cuales son las siguientes:

• Tolerar malos resultados de trabajadores penaliza a los que funcionan bien. No solo eso, sino que muchas veces, por desconocimiento real de lo que hace cada persona, o por la facilidad que tienen algunos de venderse bien, se promociona a personas impresentables en detrimento de otras mucho mejores.
• Mantener secreta información crítica para el éxito del trabajo. Súper típico de los jefes inseguros que creen que siendo imprescindibles van a mantener su puesto de trabajo, y se quedan para ellos información relevante, y así se sienten más importantes.
• La promoción de un ambiente competitivo entre trabajadores. Con esto se destruye la sensación de equipo que es tan necesaria en la organización. Además se fomenta que la experiencia de unos no pueda ser aprovechada por otros.
• Infrautilizando las habilidades y los talentos de los trabajadores. Ya he comentado mi certeza de que una parte muy importante del éxito de un equipo radica en que su líder sea capaz de conocer de cada persona lo que mejor sabe hacer, y lo use para que el proyecto vaya bien. Además, si a las personas les ponemos a hacer cosas para las que no están preparadas, les podemos producir estrés innecesario.
• Tratar a trabajadores injustamente y de forma errática. Muy típico de los líderes lunáticos, que según como se levantan, así tratan a su equipo. Yo soy de los que pienso que tus problemas personales no los has de llevar al trabajo, y viceversa. Y que siempre has de tratar a las personas con corrección y constancia.
• Crítica destructiva en vez de crítica constructiva. Muy típico también de los jefes inseguros. Hemos de aprovechar los errores competidos para aprender de ellos, y verlos como una oportunidad para formar a las personas de nuestro equipo.
• Reuniones poco productivas. Normalmente son reuniones sin un orden del día, o sin un moderador firme que corte cualquier intento de salirse del guión. En el fondo estas reuniones demuestran la falta de responsabilidad de las personas, ya que hacer que las reuniones a las que van sean productivas es una de las funciones de cualquier trabajador de una empresa.
• Objetivos poco claros. Todos trabajamos mejor si sabemos hacia dónde va a llevar a la empresa nuestro trabajo, y es responsabilidad de los líderes establecer unos objetivos claros, y convertirlos en acciones que lleven a cabo conscientemente los trabajadores. También la comunicación es muy importante.
• Reglas innecesarias. Por ejemplo burocracia excesiva. Actualmente los sistemas de información permiten automatizar gran parte del trabajo administrativo, por lo que el papel muchas veces es redundante y hace que los trabajadores sientan que hacen un trabajo inútil.
• Permitir la política dentro de la empresa. Y también usar a los trabajadores en beneficio propio, para que den la cara por nosotros en nuestros choques con otras personas de otros departamentos.
• La inflexibilidad de los jefes. Es muy importante escuchar y analizar los puntos de vista y la manera de hacer las cosas de las personas de nuestro equipo, y nunca imponer nuestro criterio a toda costa. Además hemos de comprender las circunstancias personales de cada uno, y adaptar nuestras exigencias hacia las personas a ellas.

¿Y vosotros que pensáis? ¿Creéis que falta alguna?

¿Por qué las empresas no saben cambiar? – Mala comunicación de la visión

Posts anteriores: establecer la sensación de urgencia, crear un comité del cambio potente, falta de visión.

En la entrada anterior hablamos de la falta de visión como uno de los factores que impiden el cambio de la empresa. Otro factor es la insuficiente comunicación de la visión. Muchas veces se produce la paradoja de que una fantástica visión de empresa, creada por un equipo de cambio potente, se explica en una sola reunión, o se envía un único comunicado desarrollándola. Yo lo he vivido en mi empresa. Y luego el equipo se extraña de que nadie entienda el nuevo enfoque.

La transformación es imposible si no hay un grupo mayoritario de personas que quieren ayudar al cambio, aunque eso les cueste sacrificios. Las personas no nos sacrificamos a no ser que veamos que el cambio es posible y además es útil. Sin la necesaria comunicación no capturaremos los corazones y las mentes de las personas.

Esto es especialmente crítico si el cambio requiere pérdidas de puestos de trabajo. Obtener la compresión y el soporte es muy duro y difícil si la visión de la nueva empresa requiere una reducción de tamaño. Por eso en las visiones que triunfan se incluyen siempre nuevas oportunidades de crecimiento, pero sobre todo el compromiso de tratar muy bien a la gente que se tiene que ir, y si se puede, una promesa de readmisión en el futuro.

Las personas que comunican bien la visión incorporan mensajes en todas las oportunidades posibles, y usan todos los medios a su alcance para comunicar la visión. E intentan convertirse en un símbolo viviente de la nueva cultura, se han de creer ellos que el cambio es necesario, y dar ejemplo a los demás, ya que no hay nada peor que una persona que no cree en la visión y que intenta convencerte a ti de que el cambio es importante.

Por desgracia -yo lo he vivido en mi empresa- la visión y los planes estratégicos se explican una vez y luego se quedan en un cajón, y eso despista mucho a las personas de la organización. Todos necesitamos algo en que creer, algo que nos motive y que nos ayude a pasar el mal rato de los sacrificios que se han de realizar. Sin eso difícilmente iremos para adelante.

Cómo ser un buen jefe

Mi amigo Jose Antonio me ha pedido que explique lo que es para mí ser un buen jefe. Bueno, yo ya hablé de este tema, o al menos de mi visión de esto en la entrada que he intentado dar a mis equipos, pero voy a ampliarla un poco mas con conceptos que creo que un buen jefe ha de tener, basándome en una entrada de la web wikihow que habla sobre el tema. Un libro fantástico sobre el tema es managing with aloha, sobre el cual haré una serie de entradas en el futuro.

La verdad es que ser jefe es difícil, y lo es aun más si no eres respetado o eres rechazado en tu función por tu equipo o el entorno. El truco consiste en ser el mejor jefe que ellos han tenido. Os podéis basar en estos consejos:

• Te has de dar cuenta que tu éxito es gracias al trabajo de la gente que tienes a tu cargo. No te has de atribuir los éxitos de tu equipo como si fueran tuyos. Ellos son los responsables de hacer el trabajo, y tú has de reconocerlo, y hacerte tuyos todos los éxitos no te hará ser muy querido dentro de tu equipo.
• Has de delegar y confiar en la gente en la que has delegado. El “micromanagement“, que consiste en estar encima de absolutamente todas las cosas que hace tu equipo, es una muy mala práctica. Una vez has formado a una persona para que haga algo, déjala que lo haga a su aire. Tu manera de hacer las cosas no es la única que hay, por lo que deja que las personas hagan las cosas como crean, evalúa la validez de su método, y preocúpate solo por que el resultado sea el adecuado. Estar siempre corrigiendo a las personas mina su confianza.
• Conoce a tu equipo y conocerás tus posibilidades. Entérate de porque trabajan en tu empresa, y que mueve sus intereses. A algunos les puede gustar el trabajo, a otros el sueldo, a otros trabajar con sus amigos. Intenta entender sus motivos, y alinea los objetivos de tu equipo para conseguir esas metas. Es tu responsabilidad conocer que personas de tu equipo hacen solo lo que se requiere para su puesto de trabajo, y cuales hacen todo lo que pueden en sus puestos de trabajo.
• No intentes ser imprescindible. Enséñales tu trabajo. Cree en tu equipo, y fórmalos para que te puedan sustituir, para que las funciones del departamento puedan seguir si tú no estás. Con esto consigues aumentar la autoestima del equipo, ya que les estas dando confianza para hacer tu trabajo, y además tienes ayuda en los momentos en los que la necesites.
• No tomes tú todas las decisiones importantes, pide opinión, y valora las opciones que tu equipo te dé. Y nunca les cargues la culpa por algo que no haya funcionado. Si has cumplido el punto anterior, tu equipo estará entrenado para solucionar los problemas de la misma manera que lo harías tu. Y si alguna vez no lo hacen bien, o no lo hacen de la manera que tu lo hubieras hecho, utilízalo como una oportunidad de formarlos.
• Deja claro el organigrama. Ha de quedar claro quien depende de quién, y a quien hay que acudir si hay un problema. Si eres el responsable, lo eres con todas las consecuencias, no solo para recibir premios. El típico ejemplo es un aumento de sueldo, si alguien de tu equipo te lo pide, tú has de denegar el aumento, o si para ti está bien, has de luchar con tu superior para que sea realizado, no vale decirle a la persona de tu equipo que hable con tu superior.
• No los utilices para tus guerras personales. Tu equipo no es tu ariete, tú has de dar la cara por ellos, no ellos por ti. La responsabilidad es tuya, no has de usarlos a ellos para dar las malas noticias. Al fin y al cabo son personas y no les gusta que les utilices.
• Dile a tu equipo lo mucho que aprecias su trabajo, si puede ser delante de otras personas. No dudes en felicitar y agradecer su esfuerzo, porque cuando las personas se sienten reconocidas y apreciadas, trabajan por algo más que por el dinero. Y muéstrales tu aprecio haciendo cosas por ellos, pequeñas cosas como acordarte de su cumpleaños; comprarles algo cuando estés de viaje, un detalle para sus hijos; o adaptarte a sus vacaciones o necesidades de tiempo extra u horarios especiales. Se tolerante.
• Comparte tus objetivos con tu equipo. Explícales lo que has de conseguir, y pídeles ayuda para ello. Con esto evitas la confusión que se puede producir al no saber hacia dónde vais.
• Aprende a escuchar. Tu equipo desea ser escuchado cuando tienen problemas. Déjales acabar antes de hablar tú, no asumas que sabes lo que te van a decir. Ponte en su lugar y piensa como te sentirías si tuvieras los mismos problemas que ellos. Entiende su punto de vista, que no quiere decir que lo compartas.

Pero en definitiva, tú eres el jefe. Quiero decir que a veces tienes que usar tu autoridad. No importa cuánto tengas a tu equipo formado, o cuánto seas bueno como líder, tarde a temprano tendrás que recordar a alguien que tú tienes la última palabra en todas las cosas que afectan a tu departamento o responsabilidad. Si ves que alguien de tu equipo se sale de la línea que tú has marcado, no dudes en ser firme y decisivo. Esto puede producir alguna reacción en esa persona, pero corregirás la situación, y al final todo quedará olvidado.

Y para acabar, pásatelo bien con tu equipo y tu trabajo. Haz bromas, ponte a su nivel, no te sientas superior. No les obligues a hacer las cosas por miedo a tu persona. Se accesible. Ser el jefe no significa ser el rey.

Movistar USB HSDPA y Windows Vista

Post anterior: mis aventuras con el Windows Vista, mas aventuras con el Windows Vista

Bueno, al final lo he conseguido, ya me funciona el adaptador USB Huawei E220 de Movistar. De hecho, lo estoy usando ahora mismo para escribir este post. Os cuento el proceso:

1. Por supuesto, enchufais el USB al ordenador, y en el administrador de dispositivos vereis que os lo reconoce como “HUAWEI Mass Storage USB Device”.
2. Cargais el driver que podeis bajaros de aqui para que el adaptador se vea como lo que es, un model HSDPA.
3. Actualizais el firmware y el host con este fichero para tener la última versión. Hay dos ejecutables, primero usad el que empieza por E220UPDATE y luego el que empieza por HOST. A veces teneis que insistir porque no os encuentra correctamente el adaptador. También hay un pincho para forzar la actualización que debereis hacer servir.
4. Super importante, para que no se os esté conectando y desconectando el adaptador cada 30 segundos, os vais al administrador de dipositivos y deshabilitais el “HUAWEI Mass Storage USB Device”.

Esto a mi me ha funcionado a la perfección. Espero que a vosotros también.

AMPLIACIÓN: Ruymán me recuerda que antes de nada hay que instalar el escritorio movistar, pero en la opción de indicarle que drivers queremos, no instalar ninguno. Gracias, Ruymán.

Mas aventuras con el Windows Vista

Post anterior: mis aventuras con el Windows Vista

Ya os conté en el post anterior que había recibido un nuevo portátil con Windows Vista, y todos los problemas que había tenido. Bueno, como los problemas han seguido, aquí tenéis una nueva entrega de mis aventurillas con ese “fantástico” sistema operativo que Microsoft ha tenido a bien en obsequiarnos.

Os comenté el tema del VMWare y los interfaces de red. Bueno, ese problema no se solucionó del todo. Lo que creo es que hay alguna interacción rara entre los drivers de mi tarjeta de red y los drivers que el VMWare instala para poder virtualizar la red de las máquinas virtuales. El problema se produce al arrancar el portátil, que detecta un error grave en el driver de red y reinicializa el Vista. Esto pasa 3 de cada 4 veces que arranco el portátil, por lo que supongo que debe ser algo referente al orden en el que arrancan las cosas. Lo solucioné desactivando todos los interfaces virtuales de red y los servicios, y me hice unos scripts para que los arranque todos de una vez cuando necesito hacer cosas con el VMWare. Aquí tenéis el código fuente del que arranca los servicios, para vuestra referencia.

devcon enable *VMnetAdapter1
devcon enable *VMnetAdapter8
net start "VMWare Authorization Service"
net start "VMWare DHCP Service"
net start "VMWare NAT Service"
net start "VMWare Virtual Mount Manager Extended"

El script de parada es igual que este, pero con disable en vez de enable, y con stop en vez de start. El devcon es un comando interesante que permite hacer cosas con los dispositivos del sistema. Podéis mirar la documentación por internet.

Estoy estos días haciendo algunas pruebas para montar un sistema de videoconferencia sencillo (barato) para que mi amigo Jose Antonio pueda montar reuniones semanales con su equipo de Madrid y Barcelona a la vez. Ya os explicaré como funciona si es que lo consigo. Para hacer las pruebas de cámara estoy valorando varias opciones de tecnología, sobre todo entre cámaras con sensor CMOS y CCD. Yo disponía de una cámara Logitech Notebook Pro con sensor CCD, pero resulta que no hay drivers para Windows Vista, al menos para mí revisión de hardware. Al final he tenido que comprarme otra cámara, la Microsoft LifeCam NX-6000 con sensor CMOS, que no va mal, he de decir que no tiene nada que envidiar a mi cámara antigua CCD.

Pero lo mejor es con Movistar. ¿Os acordáis del post sobre experiencia de cliente? Yo tenía una tarjeta PCMCIA UMTS para conectarme a internet cuando estoy de viaje o vacaciones. En su momento, cuando recibí el nuevo portátil, Movistar no daba soporte para Windows Vista de esa PCMCIA, por lo que decidí pasársela a mi amigo Jose Antonio a la espera de ver si se añadía el soporte para el nuevo sistema operativo. La semana pasada decidí pedir uno de esos nuevos adaptadores USB para HSDPA tan chulos que han salido ahora, y que están promocionando a bombo y platillo por la televisión. Como uno ya está escamado, me bajé de la web la última versión de escritorio movistar. Y ohhhh, sorpresa, resulta que esos dispositivos USB no están soportados en Vista. Después de varias llamadas a Movistar, me dicen que la única solución es instalarme una versión del XP para que me funcionen los drivers. Eso es lo que yo llamo matar pájaros a cañonazos, una fantástica experiencia de cliente.

Bueno, empiezo a buscar por internet, y encuentro en la web de Huawei, que es el fabricante, una actualización de firmware que da compatibilidad con Windows Vista. Bien, la cosa ya empieza a tener mejor cara, ¿verdad? Pues no. Porque la actualización de firmware solo se puede instalar desde un XP !!!!!! Fantástico, ¿y de dónde saco yo ahora un XP? Buscando aún más por la web, encuentro un parche para Vista que permite que el dispositivo USB se vea lo justo para poderle actualizar el firmware. Bueno, aplico el parche, actualizo el firmware, y ya se ve el dispositivo USB en el administrador de dispositivos. Pues aún no hemos acabado, porque el dispositivo, no sé porque oscura razón se conecta y se desconecta cada 30 segundos, se puede ver en el administrador de dispositivos como aparece y desaparece. La verdad, está acabando con mi paciencia.

Ahora estoy probando con otro firmware inferior que he leído por algún foro que funciona perfectamente. Ya os contaré.

La verdad es que no se a quien echarle la culpa, a Microsoft, a Telefónica, a VMWare, a Logitech… Solo sé que llevo perdido un montón de tiempo con el cambio a Vista. Como sigamos así tendré que hacer como Dell, volver al XP. Más vale malo conocido…

AMPLIACIÓN: el firmware inferior NO funciona. Seguiremos informando.

Experiencias de cliente

Con experiencia de cliente me refiero a la respuesta, o la sensación, que los clientes adquieren en su interacción con una empresa. Esta entrada viene a cuento de que mi amiga Nuri ha contratado una solución de acceso vía móvil a Internet, y todos los problemas que ha tenido para conseguir que todo funcione perfectamente. Esto me hizo recordar un artículo de la HBR llamado understanding customer experience que habla sobre el tema.

Seguro que todos los que habéis firmado algún contrato de telefonía os habéis vuelto locos intentando adivinar que os sale más a cuenta, si el contrato o el prepago, y dentro de ellos que modalidad de contrato. O los costes de las tarifas de datos y límites de consumo. O los mínimos que nos van a aplicar, con esos descuentos que no se sabe porque nunca se aplican. Y esos contratos que tienen tanta letra pequeña que nadie lee, pero que luego a la hora de reclamar va tan bien a las compañías. Y no hablemos de las llamadas a los centros de soporte, con las centralitas automáticas, en las que has de ir navegando por cientos de menús hasta encontrar a alguien con quien hablar, que luego no te resuelve el problema. Al final te queda un fatal sabor de boca de tu relación con la compañia.

Esto evidencia la indiferencia que según qué tipo de compañías tienen por la calidad de la experiencia de cliente. Por ejemplo, una compañía que si cuida este tema es Apple. Hablemos del Ipod, por ejemplo. Todo empieza con los fenomenales anuncios que hacen esta gente. Después el embalaje del producto, que es reciclable, y envuelve el Ipod como si fuera una joya. Y cuando lo abres ves la inscripción “diseñado en California, fabricado en China” que nos está diciendo que Apple está encima de lo que te vende (California) pero que está muy concienciada con el abaratamiento de costes (China). El interface es sencillo, pero funcional, un niño pequeño lo sabe hace servir. Y bajarse canciones de la ITunesStore es sencillísimo, muchísimo más que comprar el CD en Amazon. Y si tienes un problema con tu Ipod te lo pasan a buscar por tu casa y te dan otro a cambio. Todo en este producto está pensado para que el cliente tenga una fenomenal experiencia.

Para este tipo de análisis han aparecido un conjunto de aplicaciones informáticas llamadas CEM, o Customer Experience Management. Se trata de recoger y distribuir lo que el cliente piensa de la compañía, en contra de las herramientas de CRM, o Customer Relationship Management, que contienen lo que la empresa conoce del cliente.

¿No os habéis fijado que muchas veces cuando lleváis el coche al garaje, luego os llaman para haceros una pequeña encuesta? Pues eso es uno de los patrones del CEM, el que se llama patrón de persistencia, ya que intenta conocer la experiencia del cliente poco después de que esta se haya producido. Y no solo se fija en el pasado, sino que intentan conocer si el cliente repetirá en el futuro.

Por otro lado tenemos el patrón periódico, o de presente, que evalúa continuamente la relación entre el cliente y la empresa. Aquí las preguntas se amplían con otras para conocer posibles competidores, nuevas necesidades del cliente, y que cosas necesita el cliente de la empresa para aumentar su competitividad. Normalmente son encuestas periódicas.

Y por último tenemos el patrón puntual, o potencial, que buscan nuevas oportunidades, a base de observar el comportamiento del cliente. En este caso son encuestas que se hacen sin ningún tipo de latencia o periodicidad, y contra un segmento de clientes, muy focalizadas, para ayudar a los desarrolladores de productos.

Pienso que este tema merece otro post para explicar cómo cada parte de la compañía puede ayudar a la experiencia positiva del cliente. Y también daré algún ejemplo.

Atraer y mantener a las personas válidas en tu empresa

Sobre este tema aun no había hablado nunca, pero debido a la cantidad de personas que se han ido últimamente de la empresa en la que estoy, pienso que mis reflexiones se merecen una entrada en el blog.

Francamente, pienso que uno de los primeros indicios del declive de una empresa es no ser capaz de atraer, o mantener, a gente válida, cualificada o capaz.

Por desgracia, en una selección de personal hay mucho de marketing, cuando te venden como es la empresa a la que vas a entrar, pero luego, una vez estás dentro, te das cuenta de lo que hay realmente. Creo que de deberían aplicar criterios de marketing, por supuesto, pero marketing sincero, no mentir nunca en la realidad de la empresa.

Nos deberíamos preguntar, ¿Cómo tiene que ser el trabajo que ofrecemos para atraer a las personas adecuadas y mantenerlas en el puesto? ¿Hay personas como las que necesitamos en el mercado? Y, ¿Cómo hacemos para atraerlas a nuestra empresa?

Es importante, además de tener objetivos para buscar, formar y mejorar a cargos directivos, tenerlos para los elementos de la plantilla que no son directivos. Con esto consigues que las personas estén más a gusto en la empresa, ya que ven que pueden mejorar. También es muy importante buscar los puntos fuertes de las personas y ponerlas a desempeñar los trabajos en los que sean más válidas, porque poner a alguien a hacer algo muy diferente de lo que le va bien es el preludio de un fracaso seguro. Con esto no quiero decir que no se tengan que dar nuevos retos, sino que siempre han de estar apoyados de una formación previa.

Hace ya un tiempo leí en el libro managing with aloha que cuando has de contratar a una persona has de preguntar siempre, ¿Qué te gustaría hacer para mi, y que yo te pagara por hacerlo? Con esto conseguiríamos ver si los objetivos de la persona coinciden con los nuestros. Os pongo un ejemplo, suponed que en una tienda tenéis dos vendedores, uno arisco y desencantado con el trabajo, y otro entusiasta y convencido de que su trabajo es ayudar a las personas que entran en la tienda a que se lleven lo mejor para sus necesidades. ¿Vosotros quien pensáis que venderá más? ¿O quien pensáis que tendrá más gente que quiera que sea él el que le venda?

También hemos de ser humildes y reconocer cuando nos hemos equivocado al hacer una selección de personal. No hay una regla de oro para seleccionar a las personas. De entrada la persona que ha hecho la selección ha de reconocer su error, no culpar al seleccionado de que no haga bien su trabajo. Y tiene la responsabilidad de quitar a las personas que no cumplen con su cometido, ya que el incompetente o mal trabajador, si se deja en el puesto de trabajo, hace que el resto del equipo trabaje mal. Pero no estoy diciendo que se le tenga que poner en la calle, se trata de encontrar el lugar en la organización donde el trabajador está a gusto y realice bien el trabajo, donde están sus puntos fuertes.

Además hemos de conseguir poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados, como ya dije en su día, ninguna organización puede hacerlo mejor que las personas que tiene dentro. Y cuidado con la creencia de que las personas de fuera son mejores para llevar a cabo un trabajo que las de dentro. Creo que esto no siempre es así, en algunos casos puede, pero en otros no. Y no verlo puede provocar que pongamos a una persona en un puesto y se tenga que ganar el respeto y el reconocimiento de la organización, lo cual a veces puede llevar al fracaso, cosa que no ha de hacer una persona que ya estuviera dentro.

¿Por qué las empresas no saben cambiar? – Falta de visión

Posts anteriores: establecer la sensación de urgencia, crear un comité del cambio potente.

Seguimos con la serie sobre los errores que se cometen cuando una empresa ha de cambiar. Hoy hablaremos de la visión, o sea, de la foto de la situación futura realizada por el comité del cambio, que sea fácil de comunicar y entender y que sea atractiva para los clientes, los trabajadores, y por supuesto los accionistas o propietarios de la empresa.

La visión siempre va más allá de un plan financiero a cinco años, que es lo que me he encontrado en alguna empresa en la que he trabajado. Se trata de clarificar la dirección en la que la empresa se ha de mover.

Normalmente nace de una persona, la que ve que el cambio es necesario. Y luego se perfecciona por el trabajo del comité del cambio. Ha de tener una parte importante de análisis y algo formado por los sueños de las personas que deciden hacia dónde va la empresa. Por lo tanto, es algo que se ha de trabajar en comité y tomarse el tiempo necesario para definir.

Sin una visión adecuada, un cambio se puede convertir en una amalgama de proyectos confusos e incompatibles, como he podido observar últimamente en alguna empresa con la que tengo contacto. Estos proyectos llevan a la empresa en una dirección equivocada, o hacía ningún lado por desgracia. En las transformaciones que fracasan, encuentras muchísimos planes, directivas y programas de cambio, pero no hay visión. Ha de quedar claro que la visión nos ha de indicar dónde queremos ir, la foto final de cómo ha de ser nuestra organización. Por lo tanto, los planes sin visión desorientan a los empleados de la compañía, que no tienen claro hacia donde les va a llevar el esfuerzo que han de invertir para ponerlos en práctica.

También es muy importante que la visión sea sencilla, ya que ha de ser asumida por toda la organización. La visión se ha de poder comunicar a cualquier persona de la organización en menos de cinco minutos, y la ha de entender y le ha de interesar, para que ayude en el proceso de cambio.

Es muy importante también desarrollar una estrategia para conseguir esa visión, basada en la comunicación; definición de metas claras, sencillas y realizables; y planes de acción coherentes. De todo esto hablaremos en los siguientes posts.

Decisiones de las personas

Bueno, de momento vamos a dejar la serie de posts sobre el cambio en las empresas. Ayer tuve una reunión, y me gustaría explicar algo que dije en ella.

¿Vosotros no pensáis que los sistemas informáticos de una empresa reflejan a las personas que hay en la empresa? Quiero decir, por ejemplo en la implantación de un ERP, al final el software tiene millones de funciones, pero para desarrollarlas hace falta que en la empresa haya personal que sea capaz de aplicar esas funciones. Hablo de conocimientos teóricos, por ejemplo para implementar un MRP para planificar la producción, se ha de tener muy claro los diferentes métodos de planificación y si de verdad se pueden aplicar en la empresa. Al final el consultor del ERP puede dar ideas, pero nunca podrá conocer al 100% el funcionamiento de la organización, o sea que si al otro lado no hay alguien preparado, seguro que no se le saca todo el provecho al ERP.

Yo siempre he creído en el papel estratégico de los Sistemas de Información, por ejemplo, en la época de boom de internet, muchas empresas encontraron un canal para colocar sus productos allí donde jamás hubieran pensado que llegarían. Y la implantación de un ERP siempre sirve para replantearse las cosas y hacerlas de otra manera. Pero hay funcionalidades avanzadas que requieren conocimiento, y ha de estar en la empresa. No podemos creer que por implantar un ERP vamos a ser mucho mejores.

Por lo tanto, ninguna organización lo puede hacer mejor que la gente que tiene dentro. Los trabajadores determinan la capacidad de la empresa. Por lo tanto es muy importante a quien contratamos y a quien despedimos, a quien promocionamos y a quien dejamos haciendo lo mismo. La calidad de estas decisiones determina si la organización funciona de forma seria; si su misión, sus valores y sus objetivos tienen significado, y no son solo palabras en un papel. Y muchas veces estas decisiones se toman sin haber evaluado todas las consecuencias, guiados por la intuición.

El otro día vi una película en la que un investigador decía algo así como que él prefería no tener intuición, ya que si tienes intuición y te dice algo, tu mente intentará por todos los medios legitimar lo que la intuición te dicta, y pasaras por alto muchas pruebas que te pueden llevar a la verdad. Esto también se aplica en la medicina por ejemplo, solo con la intuición no basta para dar un diagnostico fiable, hay que hacer pruebas. Yo creo en la intuición, pero si es verdad que hay que usarla con cuidado, y apoyarla con un método para demostrarla.

Esto es especialmente importante en la contratación de personas, es muy fácil solo guiarse por la intuición y por una entrevista de 30 minutos para escoger a un candidato, pero es mejor tener un método sistemático para llegar a saber qué es lo que más nos conviene, porque esa persona puede influir mucho en el funcionamiento de la empresa. Es importante definir ese método y aplicarlo siempre. Si, ya sé que no es tan prosaico como la intuición, pero creo que es más efectivo.