Como podemos medir la complejidad en nuestras organizaciones

Entrada anterior: libro “the complexity crisis”.

Os voy a dar dos formas de calcular la complejidad de vuestras empresas. La primera es bastante típica, la segunda ya no tanto. La verdad es que normalmente no se evalúa ni se tiene en cuenta esta dimensión, lo cual acaba pasando factura.

Una forma muy sencilla de calcular la complejidad de una organización es calcular las ventas por empleado, y los beneficios por empleado. Por ejemplo la complejidad puede obligar a añadir staff para dominar la organización, y eso hace que estos ratios desciendan, o sea, no se aumentan las ventas y si las personas.

Hay otro ratio, el llamado Factor de Complejidad, que es más complicado de calcular, pero mucho más relevante. Aquí tenéis su fórmula:

PT: número de productos terminados que se comercializan en la empresa.
ME: mercados en los que la empresa actúa.
CO: sociedades que componen el grupo de empresas.
SE: número de sedes del grupo de empresas
NE: número de empleados.
NP: número de proveedores.
NC: número de clientes.
VE: ventas del grupo.

CF= (PT * ME * CO * SE * (NE + NP + NC)) / VE

No se trata de un valor absoluto, sino que nos da información sobre si la empresa está sufriendo la complejidad o si se está beneficiando de la falta de esta. O sea, si CF baja, los beneficios de la empresa suben. Por ejemplo, me he entretenido en calcular el CF de algunas empresas que conozco a fondo, y me he encontrado valores que oscilan entre 2,5 y 4500 !!!!!

Estos dos ratios os pueden servir para saber si las acciones que toméis van a hace que vuestra empresa se vuelva más compleja. No estaría de más que antes de nada los calculaseis para ver si vale la pena lo que proponéis.

Para acabar con este tema, os pongo un ejemplo de lo que han hecho las empresas japonesas de automóviles. Según lo que aprendieron de los especialistas en calidad J.M. Juran y W. Edwards Deming, los japoneses se dieron cuenta que la complejidad va en detrimento de la calidad, lo que los llevo a definir su estrategia de calidad. Se dieron cuenta que ofreciendo solo pocas variaciones -por ejemplo solo 5 colores exteriores y 4 interiores- y equipando todos los coches con las opciones que la gente más demandaba hacía que fuera más económico y fácil fabricar coches, lo que llevaba a una mayor tasa de calidad. Es una de las políticas esenciales para eliminar el factor de complejidad, la podríamos denominar “perdida justificada”.

Venga, animaros en los comentarios a calcular el CF de empresas que conozcais. Sin nombres, por supuesto

Las utilidades informáticas que uso cada día

Mi amigo Jorge me comentó que podría enumerar las utilidades y aplicaciones que uso en mi ordenador cada día. Muchas de ellas las he nombrado en alguna otra entrada, pero no está de más resumirlas. Aquí la tenéis.

• Adobe Digital Editions. Se trata de un programa en flash que me permite abrir libros que tienen DRM. No me gusta nada, pero es lo que hay. Gratuito.
• Bullzip PDF Printer. Para crear PDF como si de otra impresora se tratase, permite concatenar uno con otro, ponerles marcas de agua, y protegerlos con contraseña, entre otras muchas cosas. Además es gratuito.
• Clear Context. El plugin para el Outlook. La verdad es que antes lo usaba mucho mas, pero ahora he aprendido a hacer lo mismo que hacía con el directamente con el Outlook.
• Copernic Desktop Search. Indexador personal de ficheros. Tengo más de 1000 libros en PDF en mi ordenador, por lo que esta utilidad me es absolutamente imprescindible. Además es gratuita.
• Eclipse. No lo oculto, me gusta el java y programar cosas en el. Siempre me dejo alguna parte de los proyectos para mí, para programar, aunque sea un poco. Gratuito.
• Funambol Outlook Plug-in. Me gusta tener una copia de seguridad de mis cosas en la web, y esta utilidad sirve justamente para eso. Además me permite compartir mis calendarios con Mª Ángeles y que ella me pueda gestionar las citas. Es gratuito.
• The Gimp. Editor gráfico estilo Photoshop, pero más sencillo, y gratuito. No lo uso mucho, pero me gusta tener un editor para retocar imágenes que uso en las presentaciones. Es gratuito.
• Itunes. Lo reconozco, me encanta Apple. Tengo un ipod y un iphone, y más de 40 Gb de música. Además están los audiolibros que escucho y de los que saco las entradas de libros que podéis leer por aquí. Gratuito.
• Jzip. Para comprimir y descomprimir. Es muy rápido y eficiente, incluso con ficheros muy grandes. Gratuito.
• Launchy. Me permite ejecutar programas y abrir directorios con pocos toques de teclado. Muy ágil. Gratuito.
• McAfee viruscan. A día de hoy es el único que no me ha defraudado. Estable, rápido, y poco problemático.
• Office 2007. El profesional, con el Onenote, el Visio y el Project. Reconozco que este último no lo he usado nunca, pero lo demás, cada día.
• Mindjet Mindmanager Pro. No puedo vivir sin este programa. Mis mapas conceptuales son el centro de toda mi organización. He hablado muchísimo de él, por lo que si buscáis en el blog podréis ver para que lo uso.
• Mozilla Firefox. El Internet Explorer hace siglos que no lo abro. Me encantan los plugins de firefox. Gratuito.
• Norton Save & Restore. Imprescindible. Hago copias de mi portátil y mi sobremesa como mínimo 4 veces a la semana. Me ha salvado de muchísimos sustos.
• Tableta gráfica Wacom. Cuando te acostumbras a ella, cualquier ratón te sabe a poco.
• Roxio Creator. Para grabar y copiar CD. Para lo que yo necesito, más que suficiente. Permite crear y grabar imágenes de CD.
• Shutter. Para apagar el ordenador por la noche, cuando se acaba la copia de seguridad. Gratuito.
• Skype. El 50% de mis comunicaciones pasan por el skype. Lo uso incluso a veces para comunicarme con mi equipo, y eso que los tengo a 2 metros. Privado y discreto. Gratuito.
• Taskix. Una utilidad muy sencillita que te permite reordenar las aplicaciones en la barra de tareas. Soy muy raro con el orden de las cosas, y no me gusta la agrupación de Windows. Gratuito.
• VMWare Workstation. Tengo una máquina virtual con Windows XP que uso para probar programas de Windows que no tengo claro que vaya a instalar en la máquina física. Y otras en Linux para mis cosas.

Estas son las mías. ¿Qué utilidades usáis vosotros? Animo en los comentarios.

Libro “the complexity crisis”

Fantástico libro el de esta semana, the complexity crisis, el cual me ha ayudado a entender lo que hace que una empresa que ha estado creciendo un tiempo puede dejar de hacerlo e incluso tener muchos problemas, algo que puede parecer contradictorio. En la búsqueda de crecimientos mantenidos, las compañías pueden caer en una crisis que ellas mismas provocan, producida por la creación continua de nuevos productos, clientes, mercados, proveedores, servicios y sedes, a costa de incrementar muchísimo la complejidad de la empresa, que acaba destruyendo los frutos de su labor.

Pero cuidado, esto no significa que no tengamos que innovar. Las compañías deben crear nuevos productos para competir, pero cuantos han de ser, y como se desarrollan, introducen y retiran marca la diferencia. Las organizaciones sienten la necesidad de crear nuevos productos, pero por ejemplo muchas veces no hay procedimientos para evaluar y descartar los que son improductivos u obsoletos.

Por ejemplo, algo que nos ha de llamar la atención es que si crecemos en ventas -la parte de arriba de una cuenta de resultado- también deberíamos crecer en beneficios -la parte de abajo-. Por desgracia, los sistemas contables actuales no nos ayudan a identificar los costes del incremento de la complejidad hasta que es demasiado tarde, porque esta se distribuye en muchos conceptos en la cuenta de resultados, y porque los análisis habitualmente se hacen a final de periodo, cuando se tiene toda la información.

¿Qué se puede hacer? Por supuesto ser muy críticos. Hemos de purgar los artículos que tengan poco margen, poco volumen y que sean innecesarios ya que hay otros que los substituyen. Hemos de abandonar a los clientes que no nos aportan nada. Hemos de trabajar con los procedimientos para eliminar formas de trabajar complicadas. Por supuesto hemos de mejoras nuestros sistemas informáticos. Y muy importante, hemos de desarrollar un sistema de control de costes que nos permita controlar la complejidad, controlar todos los factores que por ejemplo influyen en la creación de un nuevo producto, y predecirla antes de que llegue la cuenta de resultados y los beneficios no sean los que esperamos. Pero cuidado, no hemos de hacer que el medir la complejidad sea una tarea compleja, porque entonces tendríamos la pescadilla que se muerde la cola.

Peter Drucker escribió que es crítico tener claro hacia donde tenemos que ir, la estrategia a seguir. Las empresas que intentan perseguir muchas ideas solo están alimentando la complejidad, incrementando su nivel de trabajo para conseguir todas estas metas varias, y seguro que están disminuyendo sus beneficios. Lo más complejo de la innovación es tener claro que ideas son las buenas, y por supuesto llevarlas a cabo y comercializarlas de una manera eficiente.

Un ejemplo práctico de a dónde nos lleva la complejidad se puede ver en el control de calidad -gracias amigo Jordi por darme la inspiración-. Una de las principales tareas del control de calidad es la reducción de la variabilidad. En la producción típica, sobre todo en el caso de creación de materiales mediante maquinaria, las variaciones de, por ejemplo, las dimensiones -el tamaño- de los elementos producidos son habituales. Mientras lo producido esté dentro de una tolerancia se aceptan como buenas y se pueden usar. Pero cuando el proceso varía mucho, puede pasar que algunos materiales producidos se salgan de tolerancia y se consideran no conformes. Un proceso es mucho más fácil de controlar que muchos. Cuando una compañía usa muchos procesos o proveedores que intentan todos ellos conseguir la misma dimensión, esta multiplicidad añade nueva variabilidad, y por supuesto las posibilidades de salirse de las tolerancias son evidentes.

Otro ejemplo puede ser el de las previsiones de venta. Cuantos más elementos se tengan que predecir, más fácil que se produzcan errores. Cuantos más mercados se tengan que predecir, más errores. Cuantas más personas tengan que intervenir en el proceso, más errores. Cuantos más clientes tengamos que predecir, mas errores.

El libro da algunas métricas para la complejidad, muchos ejemplos de lo que han hecho empresas para solucionar este problema, y algunas estrategias para controlarla y predecirla. Seguramente haré alguna otra entrada la semana que viene para ampliar el tema, ya que creo que vale la pena.

Lectura altamente recomendable para los que queréis hacer que vuestra empresa crezca o queréis entender porque algunos crecimientos no son correctos.

La fábula del zorro y el erizo

En su famoso ensayo “el erizo y el zorro“, Isaiah Berlin dividió el mundo en dos grupos, basándose en un proverbio griego antiguo, que enfrentaba a los dos grandes enemigos cara a cara. La fábula cuenta que los zorros siguen muchos objetivos al mismo tiempo, ven el mundo en toda su complejidad, están siempre difusos, moviéndose en diferentes planos, y sin integrar sus ideas en una visión unificada. Los erizos, por el contrario, simplifican la complejidad del mundo en una sola idea que unifica y guía todo lo demás. Reducen los retos y los dilemas en ideas simples, y desechan todo aquello que no tiene que ver con estas ideas. Cuando los zorros y los erizos se enfrentan, siempre grana el erizo.

El zorro sabe muchas cosas, el erizo sabe una sola gran cosa, esto es lo que dice el proverbio griego. El zorro puede llegar a desarrollar complejas estrategias para atacar al erizo, día sí y día no patrulla alrededor de la madriguera de este para conseguir hincarle el diente. Como es tan rápida y flexible, parece que sea la que va a ganar. El erizo al fin y al cabo es un animal raro y poca cosa, mezcla de un ratón y un armadillo, y se mueve alrededor de su guarida, simplemente cuidándose de buscar comida y de guardar su casa.

El zorro está esperando emboscado a que pase el erizo. Este, ajeno a todo, pasea tranquilamente y se pone a tiro de su depredador, el cual se abalanza sobre él con una rapidez inigualable, se cree el caballo ganador. Pero el erizo, que ve el peligro, simplemente se enrolla en una espiral de espinas puntiagudas que apuntan en todas direcciones.

El zorro, que se pincha la primera vez que intenta morder al erizo, se repliega al bosque humillado. Pero como se cree muy listo, planea otro ataque contra su enemigo. No se da cuenta que siempre tendrá la batalla perdida. Día tras día se repite esta batalla, y aunque pueda parecer que el zorro es muy superior, el erizo siempre gana. Tiene claro lo que es, cual es su punto fuerte, y que es lo que sabe hacer bien.

Me gustaría que nos quedásemos con la forma de ver el mundo del erizo. En el libro good to great hablan de las tres dimensiones que forman lo que llaman “el concepto erizo”. Estas son:

• En que puedes ser el mejor. Hablamos de algo más que de tus habilidades innatas, ya que qué tu poseas una de estas habilidades no significa que seas el mejor. Normalmente, en lo que puedes ser el mejor no es algo que estés haciendo actualmente. No se trata de ser el mejor en algo, se trata de que entiendas en que puedes serlo, y sobre todo, en que no lo puedes ser de ninguna manera. Se trata de conocernos a nosotros mismos.
• Que es el motor de tu economía. Se trata de buscar el factor que tiene el mayor impacto en esta -sea el beneficio neto, o el cash flow, o lo que sea-. Pero solo ha de ser uno, y solo uno, el incremento del cual produzca el impacto mayor. A veces este indicador puede ser sutil, o poco obvio, y la clave es que sirva para conocer realmente el modelo de negocio.
• Cuál es tu pasión. No se trata de buscar un camino, y luego intentar que las personas a tu alrededor se apasionen con él. Es mucho mejor hacer solo las cosas con que te puedes apasionar. Y hay que tener claro que la pasión no se puede fabricar, ni se obtiene mediante motivación de las personas. Has de descubrir, adivinar, que es lo que hace apasionarte a ti y a las personas de tu alrededor.

Los líderes que han creado grandes compañías o equipos han sido en cierta manera erizos, y han creado un concepto simple y cristalino que surge del conocimiento profundo de estas tres dimensiones. Se trata de encontrar los puntos de intersección entre ellas. Por supuesto, esto no es trivial, requiere tiempo, y yo creo que una habilidad innata para poder conocerlas. Pero quizás podéis intentar avanzar en alguno de ellos. Ya me contareis.

Escuchad a las personas de vuestro equipo

Una de las principales tareas que ha de realizar un líder para que su equipo pase de ser bueno a ser el mejor, según el libro good to great, es conseguir que todas las opiniones sean escuchadas. Se ha de conseguir que la verdad siempre triunfe, que la mejor idea sea la elegida. Hay cuatro prácticas esenciales para conseguir este propósito:

• Tenéis que liderar con preguntas, no con respuestas. Liderar hacia el camino de los mejores no significa llegar con las respuestas y motivar a todo el mundo a que siga vuestra visión mesiánica. Significa tener la humildad de darse cuenta que no sabes lo suficiente para tener todas las respuestas, y tener claro que tendréis que preguntar para llegar a la mejor solución.
• Tenéis que fomentar el diálogo y el debate, no coaccionar. Me encanta el intercambio de ideas, esa sinergia que se produce cuando un equipo de personas que tienen ganas de solucionar las cosas. El conflicto es bueno, siempre que sea sano. Pero no caigáis en el error de usar el diálogo para que la gente diga “lo que se ha de decir” y llegar a vuestra solución, usadlo para que vuestro equipo busque la mejor solución con libertad.
• Ser críticos, pero sin acusar a nadie. Tenéis que examinar de manera honesta las decisiones que habéis tomado, y nunca echar la culpa a nadie por los resultados. Tenéis que aprender de los errores, y ser justos con las culpas, de manera que creéis una atmosfera donde la verdad sea fomentada.
• Tenéis que crear mecanismos que hagan que la información se convierta en información que no pueda ser ignorada. No se trata de tener un mejor acceso a la información, sino de tener acceso a la información “en bruto”, sin filtrar, y de manera amplia, para que nos sirva de alerta contra problemas mucho más importantes. Y que puedan acceder a ella el máximo de personas posibles -incluso personas de fuera de vuestro equipo- porque la diversidad de opiniones engrandece la solución.

En definitiva, fomentar la participación y nunca imponer. Necesitáis el conocimiento de las personas de vuestro alrededor para triunfar, no lo ignoréis.

Una semana ajetreada

Esta semana ha sido complicada, no he podido escribir con la frecuencia habitual las entradas en el blog. La causa ha sido que me he estrenado en una feria privada que mi empresa organiza, un evento que no tiene nada que envidiar a las ferias que todos conoceis. Han sido dos días muy intensos, y por supuesto los preparativos me han comido bastante tiempo.

Alli he explicado el proyecto que estamos llevando a cabo de factura electrónica. La vedad es que la aceptación ha sido muy buena, yo pensaba que tendría mucha oposición, pero no ha sido así. Definitivamente a la gente le gusta innovar, y esto lo ven así. Mi empresa siempre ha sido un referente en cuanto a uso de los sistemas de información, y por eso supongo que los clientes acogen de muy buen grado este proyecto.

Lo mas curioso ha sido que muchos de ellos me han pedido que les explique como pueden enviar facturas electrónicas a sus propios clientes de manera sencilla y sobre todo económica. Prepararé un pequeño dossier sobre el tema, que también compartiré con vosotros.

Mañana más, y vuelta a la normalidad.

Algunas ideas para diseñas sistemas informáticos

El diseño de los sistemas informáticos nos ha de permitir implementar la estrategia que marquemos para nuestro departamento, que ha de estar basada en la de la empresa. En mi historia profesional he tenido que plantear algunos entornos productivos, y poco a poco he ido aprendiendo de los errores, y como siempre, los libros me han ayudado, sobre todo uno llamado CIO best practices. Aquí tenéis una lista de cosas a tener en cuenta, con alguna pincelada de mi experiencia.

• Los sistemas que diseñéis han de estar muy orientados a conseguir las metas de la compañía. Parece una tontería, pero muchas veces no se cumple, para que un cambio de sistemas tenga éxito ha de ayudar a conseguir algún objetivo del negocio. Por ejemplo, si vuestra empresa quiere fidelidad a los clientes, podéis montar una plataforma de intercambio de información con ellos, en formato EDI, XML, o lo que sea, para que sea más fácil que accedan a vosotros antes que a la competencia, con esto conseguís que les cueste menos haceros pedidos a vosotros que a los otros, o sea, los fidelizais.
• ¿Y qué tal si usáis los sistemas para aumentar vuestra ventaja competitiva? Podéis pensar en actividades que si se pudieran hacer cambiarían la forma de hacer negocios. Poneros en el lugar de vuestros clientes y pensad que les gustaría tener, y tener muy claro que si se lo dais les aportáis valor, que al final es una de las causas más importantes por las que un cliente compra. Pensad también en maneras de hacer las cosas que puedan producir reducciones de coste. Por ejemplo, en mi empresa actual estamos arrancando un proyecto de facturación electrónica, que nos va a aportar una reducción de costes y nos va a permitir solventar una queja muy típica sobre el tiempo que tardan las facturas en emitirse que se da en el sector.
• Los sistemas actuales tienen mucho que dar aun. Si los sistemas actuales son probadamente estables y fiables, ¿Por qué no incorporarlos a vuestra solución futura? Al final, el propósito de definir una estratégica es usar los medios que tiene la empresa -pueden ser los sistemas actuales, o por supuesto el dinero para renovarlos- para mejor conseguir sus metas. ¿Por qué no diseñar los sistemas nuevos con las mismas fortalezas que los actuales? Si os fijáis, es el proceso que sigue la naturaleza en su evolución, siempre partir de lo actual para obtener algo mejor. Pensad que simplemente substituir los sistemas actuales por unos nuevos para hacer lo mismo que se hacía, en general no va a justificar la inversión. ¿Por qué tenéis que cambiar, por ejemplo, de sistema operativo en los nuevos servidores, si el antiguo ha demostrado que funciona muy bien?
• No todo es tecnología, también hemos de alinear los procesos de negocio para conseguir el máximo número de objetivos posibles. Y además hemos de combinarlos adecuadamente. Una buena mezcla de tecnología y proceso que pueda conseguir diferentes objetivos aumenta la probabilidad de que estos sean conseguidos. Este mix reduce la complejidad y el riesgo asociado al trabajo, y distribuye el coste en múltiples objetivos. Usar una tecnología o proceso diferente para cada objetivo multiplica el coste y la complejidad y aumenta la probabilidad del fracaso.La reusabilidad es muy importante.
• Estructurar el diseño de la solución para que permita dividir el proceso de implementación en varios pasos. Y si además podéis hacerlos en paralelo mucho mejor. Si podéis, evitad que un objetivo dependa de otro. Con esto conseguiréis que los retrasos en alguna fase no se transmitan linealmente a la puesta en producción de la solución final. Usad personas que tengan múltiples disciplinas para que las podáis mover fácilmente entre tareas, por ejemplo a mí me gusta tener consultores que también sepan programar. Y pensad en planes alternativos por si el principal falla, o se retrasa. Tened claro que es lo que podéis dejar de implementar, y que lo obtenido sea muy satisfactorio y siga aportando valor al negocio.

Y algunas cosas que tenéis que evitar.

• Si un proyecto o idea falla, tenéis que darle un nuevo enfoque, no lo relancéis de la misma manera porque volverá a fallar. Normalmente el equipo está tocado o bajo de moral por el fracaso, y no estarán por la labor de volver a hacer lo mismo de la misma manera. Y aprender de los errores y mejorar la solución.
• Y sobre todo, nunca intentéis poner en práctica una solución que tenga un nivel de complejidad mayor que las capacidades de la organización. Esto es muy importante, son los proyectos que yo llamo “pan para hoy, hambre para mañana”. Pensad siempre en las personas que tenéis y lo que pueden hacer, sus virtudes y hasta donde pueden llegar. Obligaros a definir metas que sean motivadoras, pero que no dependan de la fe. Las personas del equipo han de tener confianza en sus capacidades para alcanzar un reto, no las queméis con objetivos que no son realistas.

La búsqueda de una estrategia empresarial

La edición de enero de la HBR está dedicada a la estrategia. Se trata de un especial editado para conmemorar el centenario de la escuela. Hay artículos muy interesantes -como siempre- de autores clásicos.

En una de las empresas en las que he trabajado estuve implicado en la definición del plan estratégico -o sea, de la estrategia- de la empresa. No me considero un experto -quien lo es-, aunque reconozco que siempre me ha gustado mucho. Hay dos grandes maneras de buscar una estrategia, analizando y probando.

Los que abogan por el análisis, la deliberación y la planificación creen que se ha de estudiar las fuerzas competitivas del entorno, deducir un conjunto de medidas que ayuden a la empresa a enfrentarse a esas fuerzas y por supuesto implementar dicho conjunto. Por el contrario, los que promueven acciones de emergencia, prefieren probar cosas, aprender de la experiencia, ajustarla y gradualmente ir modelando una estrategia.

Podríamos pensar que estos dos métodos son excluyentes, y realmente lo son, aunque la realidad es que cada uno va mejor según las circunstancias de la empresa. Por ejemplo, en una empresa que acaba de nacer en un sector que también acaba de ser creado la competencia es normalmente inexistente, por lo que el primer método no se puede utilizar y hemos de ir a la prueba y error. En cambio, cuando la industria está más consolidada, el análisis es una manera muy viable de encontrar el camino. Los grandes estrategas son capaces de primero escoger el método adecuado, y luego aplicarlo correctamente.

En un artículo corto de la HBR de enero comentaban que no eran las únicas maneras de buscar una estrategia. Por ejemplo hablan del razonamiento analógico. Una vez pasada la época en que las condiciones de la industria están bastante poco definidas -en su nacimiento- pero antes de que podamos ver claramente la repercusión económica entre causa y efecto, el entorno empresarial nos puede dar pistas de cómo proceder, y podemos intentar asimilar el comportamiento de la ya no tan nueva industria con otra ya consolidada. Un ejemplo, los portales de internet, un tiempo después de su nacimiento, se empezaron a parecer al negocio de medios -vender contenidos-, por lo que yahoo se reestructuró alrededor de productores que poseían propiedades online; otros intentaron ser los buscadores más rápidos. Por lo tanto, encontrar analogías es también muy importante.

El problema es, ¿Podemos mantener la flexibilidad necesaria en nuestras organizaciones para que cuando la analogía, o la deliberación, sean efectivas podamos aprovecharnos de ellas? Aquí tenemos el problema, lo ideal es mantener siempre la flexibilidad de la juventud con la visión de la edad, pero la realidad es que normalmente se pierde flexibilidad al ganar visión.

Libro “the age of turbulence”

No puedo negar que me gusta mucho la cultura norteamericana. Si tuviera que cambiar de país porque no pudiera vivir en España, sin ningún tipo de duda escogería Estados Unidos. Ese carácter individual, ese cada uno ir a su bola, pero esa amabilidad, educación, civismo, hospitalidad… Si, ya sé que hay muchísimas cosas que no son buenas de la cultura norteamericana, pero no puedo negar que es un país que me gusta.

El libro de hoy, the age of turbulence: adventures in a new world, ha sido escrito por Alan Greenspan, el que durante casi 20 años fue el presidente de la Reserva Federal de USA, uno de los tres cargos más importantes que un economista -los otros dos son Council of Economic Advisers y la Secretaría del Tesoro- puede tener en Washington. Y ya sabéis la influencia que tiene la economía de Estados Unidos en la economía mundial, por lo tanto este hombre dominó durante este tiempo los devenires del dinero a lo largo del globo.

Todos tenemos tendencia a medir nuestras cosas a partir de una fecha, como un punto de inflexión, si algo ha pasado antes o después de esa fecha. Hoy por ejemplo, mi amigo Carles hablaba de que el todo lo mide a partir de su estancia en Canadá en el 1994. Alan Greenspan, y casi todos los estadounidenses, todo lo miden a partir del 11 de Septiembre del 2001. Este hombre consiguió que no se desplomase el sistema financiero de los Estados Unidos -y por supuesto el del mundo-.

Comenta que los dos presidentes más inteligentes con los que ha trabajado en Washington -trabajó con 6 presidentes- son Richard Nixon y Bill Clinton. De Nixon comenta que él le vio un lado oscuro y no se implicó demasiado en su mandato, y como la historia acabó demostrando, si que tenía un lado muy oscuro. Lo de Clinton, no es la primera vez que lo oigo. Está claro que debía ser muy inteligente, pero a veces no lo demostró.

También habla del Black Monday. El 19 de octubre de 1987 el mercado de valores mundial tuvo su caída más importante de la historia. El, ni todos los analistas del momento, encuentran explicación para esta caída, solo la naturaleza humana, que hizo que los inversores se vieran imbuidos de un pánico irracional que hizo que vendieran acciones sin tener en cuenta si tenía o no sentido financiero.

Por supuesto, habla del futuro y de cómo él cree que será la economía en el 2030. Hay un tema en el que no tienen duda, y es en su creencia en el libre mercado. Se opone frontalmente al concepto de economía centralizada en la que esta está en manos del mercado. Pone como ejemplo las dos alemanias después de la segunda guerra mundial, y como la del este fue un auténtico desastre. Y por supuesto habla de Rusia y el fracaso del Comunismo. Cree que los mercados han de fluir de forma natural, e incluso critica el proteccionismo que a veces aplica el gobierno de Estados Unidos en su economía.

En definitiva, un libro interesante si os gusta saber de la historia reciente de los Estados Unidos.

El éxito nos puede hacer intolerantes al cambio

La verdad es que hace días que pensé en escribir sobre esta cuestión, y algunos acontecimientos personales me lo han recordado. Buscando por ahí encontré una web que tiene un artículo que habla del tema.

Aquí me pongo yo el primero. Ya hace mucho tiempo que pienso que el tener éxito en las cosas que hacemos nos hace tener una venda en los ojos ante las cosas nuevas, y nos resistimos al cambio. El creer en nosotros mismos nos hace triunfar, pero ese éxito nos dificulta el cambio. Todos podemos ser mejores si nos paramos a mirar bien, y el entender que los líderes exitosos son muy reacios a los cambios nos puede ayudar a hacer los cambios que se tienen que hacer para aun ser más exitosos.

Muchas veces, en un proyecto tenemos tendencia a sobreestimar nuestra contribución a él, a creer que somos mejores que nuestros colegas, o a desestimar costes ocultos de este para acrecentar nuestra contribución. Pero muchas de nuestras desilusiones pueden venir dadas por nuestra asociación con el éxito, no el fracaso, ya que como nos sentimos reforzados por nuestros éxitos pasados creemos que el futuro nos depara aun más éxitos.

Y aunque nuestras desilusiones nos ayudan a estar alerta y a superarnos, nos pueden hacer difícil el cambio. De hecho, cuando los otros nos sugieren que hemos de cambiar, entramos en un proceso de tres fases: primero pensamos que la otra persona está mal informada, y que no tiene ni idea de que habla, ya que nosotros ya lo hacemos bien y no necesitamos modificar nada; cuando nos empezamos a dar cuenta de que quizás la otra persona tiene razón, lo infravaloramos, o sea, si, tiene razón, pero tampoco es para tanto lo que nos dice, porque nosotros somos gente de éxito; y finalmente atacamos a la persona, ya que como una persona como esa nos puede dar consejos a nosotros, que tenemos siempre éxito.

Estas son algunas de nuestras respuestas a lo que no queremos oír, que unido a las interpretaciones positivas que las personas otorgamos a nuestros éxitos pasados, lo bien que lo hemos hecho para ser más exitosos -por supuesto, la suerte nunca es un factor-, lo convencidos que estamos de que seguiremos teniendo éxito, y nuestra creencia de que controlamos lo que pasa, aquí tenemos un cocktail increíble de resistencia al cambio.

Bueno, y ¿Cómo tenemos que ejecutar los cambios que son necesarios? Se trata de escoger alguno de nuestros comportamientos poco atractivos, y preguntarnos si seguimos con ellos porque pensamos que están asociados a éxitos anteriores, o sea, gracias a ellos hemos conseguido triunfar en el pasado. Pero parémonos a pensar si este comportamiento nos va a ayudar a triunfar en el momento actual. Controlar la desilusión del éxito requiere vigilancia continua, y preguntarnos constantemente si los comportamientos nos van a ayudar en el momento actual.

Como siempre, es muy importante preguntar a la gente como podemos mejorar, que es lo que no les gusta de nosotros. Por supuesto, hemos de vencer la resistencia a creer que lo que nos dicen sea cierto. Dadles el beneficio de la duda y pensad si a lo mejor tienen razón.

También tenemos que tener claro que solo cambiaremos si queremos cambiar. La motivación para cambiar ha de salir de dentro de nosotros. Creo que todos tenemos muchas cosas que mejorar -yo el primero- y la intención es importante.