Como podemos diseñar los experimentos que nos permitan integrar varios aspectos de nuestra vida

Algunas personas, leyendo la entrada anterior del blog, me han preguntado que diese ejemplos de cómo se pueden integrar los variados aspectos de nuestra vida. En el artículo de la HBR dan algunas claves que os pueden ayudar.

Se pueden distinguir nueve categorías principales, que combinadas, nos dan una idea de que podemos hacer para que nuestro trabajo, nuestra casa, nuestra comunidad y nosotros mismos salgamos beneficiados. Aquí las tenéis:

• Seguimiento y reflejo de las diferencias. Podemos llevar un registro de nuestras actividades, pensamientos y sentimientos -e incluso pedir opinión a las personas de nuestro alrededor- para ver en que influyen en nuestras metas personales y profesionales, y para considerar su impacto en nuestra autoestima y ayudarnos a poner prioridades. Por ejemplo, cada vez que hacemos deporte, el aumento de energía. O en que momentos del día nos sentimos mejor.
• Planificación y organización. Aquí se trata de llevar a cabo acciones que nos ayuden a usar mejor el tiempo y prepararnos y planificarnos para el futuro. El GTD es de gran ayuda aquí. Por ejemplo, la agenda nos ha de servir para reflejar todas nuestras actividades, no solo las de trabajo. Hemos de compartir nuestra agenda con la gente, por ejemplo con nuestra familia, para que entiendan cuando estamos más ocupados y como eso nos afecta. Y hemos de preparar nuestra semana antes de que esta llegue, con las revisiones semanales.
• Mantenimiento y restauración. Hablamos de atender a nuestro cuerpo, mente y espíritu, para que las tareas del día, tanto personal como profesional, las abordemos con energía renovada, atención y ganas. Por ejemplo, hemos de dejar los malos hábitos, como el fumar, mala alimentación. Hemos de distraernos, ver cine, leer. Y porque no, hemos de llevar a cabo actividades que nos hagan incrementar nuestra salud emocional y espiritual, como la meditación o el yoga.
• Aprecio y cariño. Nos hemos de divertir con las personas de nuestro alrededor -por ejemplo, haciendo actividades fuera de la empresa con nuestros compañeros-, y nos hemos de preocupar de manera sincera por la gente. Hemos de apreciar las relaciones con las personas, la amistad, ya que el respeto hacia y desde los demás nos da confianza. Por ejemplo, un equipo de futbol en la empresa, o ayudar a nuestro hijo con sus deberes, o ayudar a gente que lo necesita, seguro que conocemos a alguno a nuestro alrededor.
• Enfocarnos y concentrarnos. Hemos de estar físicamente y mentalmente atentos para las personas que nos importan. Incluso si tenemos que decir que no a oportunidades u obligaciones. Hemos de demostrar mayor respeto por estas personas, en diferentes contextos, y hemos de estar accesibles para ellos. Por ejemplo, el móvil ha de ser usado con respeto. Hemos de reservar fragmentos de nuestro tiempo para dedicarlo a una persona que nos importe. Y cuidado con las interrupciones continuas, como el correo, que seguro que no hace falta que estemos consultando cada minuto.
• Revelar y ser interesante. Compartir nuestros pensamientos con otros -y escuchar los suyos- nos va ayudar ya que ellos pueden estar de acuerdo con tus valores y compartirlos, y os pueden dar soporte en el camino que habéis trazado con vuestra visión de liderazgo. Además, iniciando la comunicación acerca de aspectos diversos de la vida, demostráis respeto hacia las personas. Por ejemplo, hablar de trabajo con vuestra pareja, o de temas personales con vuestros compañeros de trabajo. Ayuda a la gente a encontrar su camino.
• Cambio en los hábitos de uso del tiempo. ¿No creéis que sale más a cuenta llegar antes a casa, estar con la familia, y si hace falta, mas tarde, trabajar un poquito? Hemos de romper con lo establecido, e intentar nuevas formas de actuar. El teletrabajo es bueno para esto, pero podemos también ir al gimnasio a la hora de comer, o aprovechar el tiempo en los trayectos en coche, por ejemplo para escuchar audiolibros.
• Delegar y desarrollar. Se trata de reasignar tareas de manera que incrementen la confianza, liberen el tiempo y hagan que otros desarrollen nuevas actividades -o incluso vosotros mismos-. Y tenéis que eliminar las actividades que tengan prioridades bajas o que sean redundantes. Aquí hablamos de estas personas que se creen que son las únicas que saben hacer bien las cosas.
• Explorar y arriesgarse. No hemos de tener miedo a tomar decisiones que nos hagan cambiar hacia aquello que creamos que se aliena mejor con nuestros valores y nuestras aspiraciones, y aquí hablamos tanto de trabajo, de estudios, de actividades. Por ejemplo, no podéis asumir nuevas responsabilidades en el trabajo actual, o buscaros a alguien que os oriente para llegar allí donde queréis llegar. O desarrollar una idea que creáis que sea más acorde con vuestras habilidades.

Es importante integrar todos los aspectos de nuestra vida

Hace un rato hablaba con Mª Ángeles sobre el valor del tiempo, y en particular del tiempo que pasamos con la familia. Sobre todo hablábamos de comparar el valor del tiempo que empleamos en el horario laboral, y el que empleamos en el horario digamos personal, para hacer las mismas cosas. Esto es muy habitual en la gente -yo soy el primero- tiene la suerte de trabajar en algo que considera su hobby. Tradicionalmente se ha dicho que te has de dejar el trabajo en el trabajo, y olvidarte cuando sales de allí, pero, ¿qué pasa en estos casos? Para mí, muchas de las cosas que hago en casa no son trabajo, pero por supuesto se pueden utilizar en mi puesto de empleo. Es el problema de que trabajes en algo que es tu hobby.

El otro día hablaba con un amigo que me comentaba que él tiene programada su blackberry para que se desconecte a las 18:30, y así puede el desconectar del trabajo. Incluso tiene un móvil especial para el fin de semana. Parece que el trabajo esté reñido con el resto de nuestras vidas, que tenga que ser incompatible. Pero, ¿no pensáis que quizás algunas veces se pueden integrar? Y ¿no pensáis que eso quizás nos haga ser un mejor líder y una mejor persona? Pues este concepto tiene un nombre, total leadership, que me gustaría comentaros. Leí sobre él en el artículo be a better leader, have a richer life, de la HBR, que será también el título de un libro aun no publicado.

Total leadership es un concepto que abarca la palabra total, o sea la persona completa, y leadership, que conlleva crear cambios sostenibles que te beneficien a ti y a las personas o cosas que consideras más importantes en tu vida. Se trata de hacer pequeños experimentos que conjugan la vida profesional y la personal, y viendo como les afectan. Si la cosa no funciona, simplemente se deja; si funciona, es un triunfo. Pero siempre han de ir enfocados hacia lo que más os importa, para conseguir una mayor harmonía entre todos los factores de vuestra vida.

Podéis empezar el proceso pensando, escribiendo y comentando con las personas a vuestro alrededor, cuales son vuestros valores centrales, vuestra visión de liderazgo, y el nivel de alineamiento entre ellos, o sea, tenéis que clarificar que es importante para vosotros. No lo hagáis solos, ya que la visión externa es muy valiosa en este proceso, os ayuda a fijar vuestras ideas, os muestra posibles puntos de mejora, y os hace plantearos muchas cosas.

Luego tenéis que buscar a vuestras personas más importantes en todos los dominios de vuestra vida, y averiguar las expectativas que ellos tienen puestas en vosotros. Hablad con ellos, y os daréis cuenta que en muchos casos lo que estas personas esperan de vosotros no tiene absolutamente nada que ver con lo que vosotros pensáis que ha de ser. A veces será más, a veces será menos, a veces será diferente.

La mezcla de lo anterior os da ideas de puntos en los que podéis poner vuestro foco. Tenéis una visión clara de que es más importante, y un conocimiento más profundo de las personas a vuestro alrededor. Seguro que esto os va a das muchas oportunidades de hacer la vida mejor, no solo para vosotros, sino para las personas que son más importantes para vosotros.

A partir de aquí, podéis empezar con los experimentos, aplicándolos durante un periodo corto de tiempo, y viendo si funcionan. Lo mejor es empezar por cosas que vuestras personas importantes desean más, incluso más que vosotros mismos. Por ejemplo, en el trabajo, habitualmente las metas serán aprovechar nuevas oportunidades, reducir costes ocultos, o mejorar el entrono de trabajo; en casa pueden ser mejorar las relaciones con los seres queridos, o con la comunidad; y en el aspecto personal pueden ser mejoras en la salud o en la búsqueda de mayor sentido a la vida.

Muchas veces los experimentos abarcan varias facetas de vuestra vida. Por ejemplo, hacer ejercicio mejora tu salud, pero además te puede dar más energía en el trabajo y aumentar vuestra autoestima, que seguro que os hará ser mejores padres o compañeros. O por ejemplo correr con vuestro hijo crea lazos entre la salud y los seres queridos. El ver una película con la familia os relaja y crea esos lazos. O el trabajar un tema profesional con vuestra pareja produce una mejora en lo laboral y crea lazos en lo afectivo. Seguro que se os ocurren muchos ejemplos como este, siempre que tengáis una mente abierta a lo que es importante y a lo que es posible.

Un ejemplo de renovación continua: Best Buy

Os comenté en la última entrada que hablaría de Best Buy como ejemplo de empresa que ha ido cambiando en el tiempo, con una estrategia de renovación continua, que la ha llevado de ser una marca desconocida de electrónica de consumo, a ser la número uno en USA. Realmente la empresa tiene ya 40 años, y ha crecido con 6 iniciativas estratégicas que os voy a contar.

Inicialmente, en la década de los 80, intentaron crear una cadena de tiendas tradicionales de electrónica basándose en el conocimiento adquirido en sus tiendas de música. Eso está en línea con la estrategia 3 de la que hablé en el post anterior, o sea, ampliar el negocio hacia nuevos mercados o nuevas formas de actuar. Entonces solo aspiraban a abarcar un estado de USA. Aquí aprendieron como dar servicio a una cadena de tiendas repartidas en kilómetros, y a gestionar correctamente el aprovisionamiento.

En la primera mitad de los 90, se enfocaron hacia ser los mejores en precio, con un sistema como las grandes superficies, con lineales donde la gente podía ver la mercancía, y grandes ofertas. La gente que estaba sirviendo en la tienda no cobraba en función de las ventas, y con esto consiguieron que el comprador pudiera estar tranquilo mirando los productos sin que nadie le agobiara. Aquí estamos hablando de la estrategia 4, o sea, ampliar el núcleo, modificando lo que ya teníamos y la forma como actuábamos.

En la segunda mitad de los 90, ampliaron su oferta, que paso desde la electrónica más sencilla como podían ser los videos, a la más cara, por ejemplo grandes televisiones de plasma. Al final, lo que querían es ampliar su margen con productos más caros y elitistas, a los que puedes cargar más porcentaje. Aunque mayormente se trataba de una estrategia del tipo ampliar el núcleo, también añadió nuevas competencias, ya que les permitió ampliar su introducción geográfica a zonas con mayor poder adquisitivo, y cubrir completamente las necesidades de una familia.

Entre el 1998 y el 2000 intentaron salir de la típica venta masiva, y convertirse en el lugar donde la gente podía aprender sobre los últimos productos electrónicos, y decidir si eran los adecuados para ellos. Montaron unas áreas de prueba donde mostraban lo último de lo último. Además empezaron a vender por internet, para abrir un camino entre la venta física tradicional y la virtual. Por lo tanto, ya no solo vendían, sino que daban servicio a sus clientes.

El periodo del 2001 al 2003 fue el de la venta de soluciones. Las personas que trabajaban en la tienda pasaron a ser consultores, llevando a cabo transacciones complejas que conllevaban producto, servicio y garantía. Las superficies de venta se modularizaron para poder ser reconfiguradas rápidamente, ya que pretendía adaptarse con agilidad a las necesidades de los clientes, y a la competencia. Además ampliaron el negocio a todo USA. Por lo tanto aquí mezclaron las dos estrategias que he comentado anteriormente, ampliar el negocio y el núcleo del negocio.

Por último, ahora están enfocados en conseguir la máxima rentabilidad de cada uno de sus clientes. Segmentaron sus compradores en cinco tipos básicos, según sus necesidades y comportamientos. El objetivo es aumentar si cabe la experiencia de compra del cliente, y satisfacer lo mejor posible cada uno de ellos, sus necesidades.

Cada movimiento ha ayudado a ampliar su mercado o sus competencias. Y cada movimiento ha sido una sucesión lógica del anterior, fortaleciendo y revitalizando. Con esto han conseguido estar siempre creciendo y aumentando la rentabilidad de sus clientes. Un buen ejemplo de lo que expliqué el otro día.

Libro “Profit or Grow”

Hace unas semanas charlando con un amigo comentamos posibles sistemas para obtener una mayor rentabilidad de los clientes actuales de una empresa que él conocía. Eso me hizo recordar este libro, profit or growth, why you don’t have to choose, que trata justamente sobre el dilema de muchas empresas, ya que creen que no es posible mantener un crecimiento sostenido y obtener la mayor rentabilidad de sus clientes actuales. La conversación fue muy enriquecedora, el es un gran conocedor de la estrategia empresarial y de la optimización de los procesos comerciales, y yo puse mi granito de arena.

Hoy voy a hablar del libro, ya que creo que dada la situación actual de crisis, muchas empresas van a tener que buscar nuevas maneras de actuar para continuar en la brecha. Uno de los métodos más habituales para balancear el dilema entre crecimiento y rentabilidad es alternar el foco en una de ellas durante un periodo, y después cambiar a la otra durante otro periodo. Pero si os paráis a pensar, esto ha de ser complejo, porque si montáis vuestros sistemas para crecer, significa buscar nuevas oportunidades, arriesgarse, y dejar que las personas más emprendedoras sean las que lideren la empresa; en cambio, la rentabilidad se basa en aprovechar las oportunidades y las competencias existentes en la empresa. Los sistemas que mantienen una vía no son compatibles con la otra.

Por lo tanto, parece bastante lógico que las empresas busquen a la vez el crecimiento y la rentabilidad, o sea, balancear los dos, exprimir las oportunidades actuales y explorar nuevas posibilidades. La empresa ha de estar preparada para abandonar los productos que no rindan, y los recursos asociados a ellos, y substituirlos por otros que les hagan crecer. A eso se le llama renovación continua. Alguna vez ya he hablado de que el éxito nos hace intolerantes a los cambios, y aquí puede pasar aun más. Una estrategia que muchas empresas usan es mantener dos equipos de dirección, uno para la rentabilidad y otro para el crecimiento, pero por desgracia, eso tampoco funciona demasiado bien. Lo lógico es tener personas que sepan aprovechar lo que hay y que ha hecho a la empresa grande, para crear cosas nuevas.

Hay cuatro estrategias básicas para conseguir que el crecimiento haga también que aumenten los beneficios. Son las siguientes:

• Proteger y ampliar el núcleo del negocio. Por lo tanto, el núcleo de nuestro éxito se mantiene fuerte. Aumentar la eficiencia en las operaciones -en la producción- es el eje central de esta estrategia. También hemos de mantener la ventaja competitiva, para que nuestras acciones sean difíciles de imitar por parte de nuestra competencia, e ir siempre un paso por delante de los demás.
• Transformar el núcleo del negocio. Aquí hablamos de salirnos de lo que hacemos y crear algo totalmente nuevo. Se puede conseguir de varias maneras, por ejemplo comprando otras empresas, o creando nuevas divisiones con modelos de negocio totalmente diferentes y que ataquen a mercados diferentes. Es un cambio radical.
• Ampliar nuestro negocio. Aquí hablo de añadir nuevos mercados a lo que ya tenemos, por ejemplo atacando a nuevos países, o a nuevos sectores, con el modelo de negocio actual. Pero simplemente abriendo sucursales en nuevos mercados no es suficiente, ya que muchas veces la forma de hacer negocio de estos hace fracasar la iniciativa. Hemos de conseguir una presencia distintiva, con personal del país o del sector, que seguro nos aportará la experiencia necesaria para triunfar. También podemos poner nuestros ojos en mercados adyacentes al nuestro, en los que podamos entrar con poco esfuerzo y en los que podamos aplicar nuestra experiencia.
• Ampliar nuestro núcleo. Aquí añadimos nuevas competencias para proteger nuestro nicho de mercado actual y poder crecer en nuevos mercados

Como podéis ver, las dos primeras son radicales, y las otras dos son mezcla de las primeras.

La verdad es que el tema es denso -tendríais que haber estado en la conversación-, pero en los tiempos que corren, muchas empresas van a tener que pensar en estos temas. El próximo día os pondré un ejemplo de una empresa que ha ido transformándose durante muchos años aplicando la técnica de renovación continua, se trata de Best Buy.

Son curiosas las entrevistas en prensa

Pues sí, me han hecho una entrevista. En mi empresa actual han querido dar a conocer dos proyectos que he acabado, con bastante éxito, en las empresas del sector, y la mejor manera es que me hagan una entrevista para una revista independiente. Mis 10 segundos de gloria.

Bueno, pensareis que cuanto te hacen una entrevista es como en las películas, viene un periodista y un fotógrafo, se sientan contigo con una grabadora, te van haciendo preguntas para poco a poco ir desgranando la información que van a publicar… Todo muy poético.

Pero no, no es realmente así. La verdad es que a mí me llamó un redactor y me hizo explicarle que es lo que realmente hacían los proyectos, y después me envió unas preguntas por correo que yo debía contestar tranquilamente en mi casa y devolverle. Incluso me comentó que podía añadir o quitar las preguntas que me pareciese convenientes para explicar bien lo que hacía. Eso es la entrevista. Y adjuntar varias fotos para completar la información y que quede bien. Todo muy profesional.

No me gustaría que esto pareciese una crítica al sistema, ya que realmente me permitió pensarme muy bien lo que quería decir sin los nervios del directo. Simplemente me pareció sorprendente, aunque bien pensado es lo lógico, porque tener periodistas especializados en tantos temas y enviarlos a hacer entrevistas ha de ser caro y complicado.

O sea que tranquilos si os tienen que hacer una entrevista, no pasa nada, es muy fácil, todo se hace off-line

A veces la pérdida de personas validas no es tanta pérdida

La verdad es que he hablado mucho en el blog sobre la pérdida del talento en las organizaciones, sobre todo en la forma de personas que dejan su puesto de trabajo para irse a otro, llevándose con ellos toda la experiencia que habían adquirido. Esto se agudiza con nuestra sociedad actual, formada mayormente por trabajadores del conocimiento. Está claro que sin una buena política de retención del talento, o una buena “documentación” del conocimiento, este se lo llevan las personas.

Pero hay otra manera de ver este problema. El otro viernes, hablando con mi amigo Jordi, me di cuenta de que quizás, en algunos casos, esta pérdida no era tan grande, y traía algunas buenas consecuencias. Buscando en mi biblioteca encontré un artículo corto en la HBR que hablaba de ello.

Cuando una persona con conocimientos deja una empresa, esta realmente pierde habilidades. Pero a veces, puede ganarlo. Perdemos capital humano, pero ganamos capital social, en forma de uniones entre personas de empresas. Normalmente al irnos, seguimos en contacto con los integrantes del antiguo trabajo, e iniciamos relación con nuevas personas. Habitualmente en los trabajos relacionados con la tecnología, los vínculos no se pierden simplemente con un cambio de trabajo, sino que las personas siguen manteniendo el contacto, y muchas veces se sigue produciendo un intercambio de conocimiento.

Yo esto lo veo cada día, cuando necesito algo, acudo a mi red de contactos, y ellos acuden a mí, y yo uso a mi equipo actual para ayudarles. Y en mi equipo hay gente nueva que a su vez aporta su red de contactos, y hay gente de la nueva empresa con conocimientos… Y al final, todos nos beneficiamos de todos, pero sobre todo mi empresa se beneficia.

Por eso es tan importante mantener el contacto con la gente que se va. Hacerla salir de la mejor manera posible de vuestra empresa. No hemos de ver las bajas como algo personal, sino como el deseo de una persona de mejorar, o de hacer algo nuevo. Y hemos de intentar mantener el contacto con ella, para podernos aprovechar de lo que sabe y de lo que puede llegar a saber, y que ella se aproveche de lo que nosotros sabemos y de lo que podemos llegar a saber. Incluso, si es posible, os pueden ayudar a buscar a su substituto.

El artículo de la HBR comenta también que en USA las empresas de consultoría y los bufetes de abogados montan reuniones de antiguos trabajadores para que se mantengan en contacto con la firma y con las nuevas personas justamente para esto. Aquí en España estamos lejos de algo así, pero no creo que sea una mala política, que creo que si alguna vez tengo una empresa, pienso intentar poner en práctica.

Perder a gente buena es un problema, pero visto de esta manera, quizás no lo es tanto. ¿Qué pensáis?

Los cinco errores típicos de un líder: escoger estatus antes que resultados

Entradas anteriores: yo soy el mejor y lo sé hacer todo, evitar los conflictos a toda costa, asegurarse que siempre hacemos lo correcto, preferir ser popular a hacer cumplir las responsabilidades.

He dejado para lo último la tendencia más difícil de enmendar. Muchas veces, demasiadas veces, estamos más preocupados con nuestra carrera que en conseguir resultados para nuestra empresa. Y no nos damos cuenta que realmente nuestra carrera se verá fortalecida si conseguimos resultados, y cuanto más grandes mejor. Aunque nos hemos de sentir orgullosos de lo que hemos conseguido, no hemos te perder de vista que nos han puesto en posiciones de responsabilidad para conseguir resultados para la compañía.

Muchas veces pensamos o decimos que el mejor día de nuestra vida laboral es el que nos han comunicado un ascenso, o nos han asignado como gerentes de un proyecto. Pero imaginaros si el Presidente del Gobierno dijera que el día más feliz de su vida fue el de ser elegido como presidente, cuando realmente lo hemos puesto allí para que dé resultados, por lo que el mejor día de su vida debería ser el de obtener esos resultados.

Y otro problema derivado es que muchas veces podemos tener la tentación de hacer aquello que haga aumentar nuestro estatus, aunque no sea lo mejor para la compañía en ese momento. Y algo que también se da mucho, esos líderes que premian a las personas de su equipo que contribuyen a aumentar su ego -los comúnmente llamados pelotas-, con el consiguiente desprecio por aquellas personas que están realmente haciendo su trabajo.

Por lo tanto, nos hemos de enfocar hacia la consecución de resultados, no en nuestro estatus personal. Los líderes auténticos consideran un fracaso la no consecución de las metas marcadas. Si sus empresas o proyectos van hacia adelante, no se centran simplemente en conseguir el reconocimiento, sino en el siguiente reto, ya que obtienen más satisfacción consiguiendo resultados. Aunque también nos gustaría que alguna vez nos dijeran que lo hacemos bien, aunque no nos hemos de quedar solo con ese reconocimiento, sino con el resultado de nuestro trabajo.

Los cinco errores típicos de un líder: preferir ser popular a hacer cumplir las responsabilidades

Entradas anteriores: yo soy el mejor y lo sé hacer todo, evitar los conflictos a toda costa, asegurarse que siempre hacemos lo correcto.

Después del parón del puente, seguimos con la serie sobre los errores típicos de los líderes. Hoy hablamos de un problema, o comportamiento mejor dicho, del que ya he hablado mucho en el blog, pero que no está de más recordar, ya que se da mucho en el mundo de la empresa.

El mejor líder del mundo fracasa, en la consecución de resultados para la empresa o en sus proyectos, si no es capaz de conseguir que cada persona de su equipo cumpla con sus responsabilidades. Todos sabemos que muchas veces el ponernos duros con la gente para que cumpla nos va a hacer impopulares, y eso nos asusta, pero lo hemos de hacer, ya que sin eso no vamos a lograr que nuestros planes se lleven a cabo.

Hemos de dejar claro que es lo que esperamos de cada una de las personas de nuestro equipo, y les hemos de hacer responsables de conseguirlo. Es nuestro deber avisar a los que se salen del camino trazado, e informarles de las consecuencias, aunque eso sea desagradable. Eso es mucho mejor que fracasar en los proyectos que llevamos a cabo, y por supuesto que tener que despedir a alguna persona.

Aun y así, si las personas no cumple con lo que les hemos encomendado una vez les hemos avisado, hemos de cambiar la táctica y hacerles un seguimiento más estrecho para conocer el porqué no lo hacen. A lo mejor les pedidos demasiado, a lo mejor hay causas personales fuera de la empresa que no les deja rendir, a lo mejor no les gusta lo que hacen, pueden haber muchísimas causas. Hemos de conocer las razones para poder actuar y modificar las asignaciones de trabajo o responsabilidad, y así darle a cada persona lo que mejor pueda hacer.

Pero al final, si las personas no cumplen, hemos de tomar una determinación y apartarlas del equipo, si eso es posible, o sino de la empresa. Y lo hemos de hacer simplemente por una cuestión de coherencia, ya que eso se lo debemos a las personas que si cumplen con sus obligaciones. No hay nada mas desmotivador que esforzarte en tu trabajo y ver como el de al lado pasa de todo, y no se hace nada por remediarlo. O tener que hacer trabajo doble porque una persona no hace lo que debe.

En resumen, y aunque nos de miedo y nos haga impopulares, hemos de ser estrictos con nuestro equipo y si alguno no cumple, hemos de hablar con el claramente de las consecuencias que puede acarrear su falta de trabajo, porque al final todos hemos de contribuir a los resultados de la empresa. Y recordad, hemos de trabajar para ganarnos el respeto de nuestro equipo, no su cariño.