Para innovar hemos de priorizar las grandes ideas

Hacía días que no hablada de Peter Drucker, y la verdad es que ya me apetecía. Durante toda su vida, entre otras cosas, Drucker defendió la innovación como método de avanzar en las organizaciones. Una de sus frases que más me gustó, del libro The Frontiers of Management, sobre la que hoy me gustaría hablar, decía algo así como que las ideas innovadoras son como los huevos de rana: un millar nacen, solo una sobrevive hasta la madurez.

Las organizaciones que tienen la innovación como objetivo entienden que esta empieza siempre con una idea. Las ideas son como los humanos, nacemos pequeños, indefensos, inmaduros, no nos sabemos valer por nosotros mismos, somos simplemente una promesa de lo que podemos llegar a ser como adultos.

En las empresas innovadoras, las ideas se tratan con cariño, como los padres a sus hijos. Los líderes de estas nunca las tachan de locas o descabelladas, sino se preguntan que sería necesario hacer para que estas ideas embrionarias, a medio cocinar, lleguen a tener sentido y sean realizables, y son capaces de ver en ellas oportunidades para sus organizaciones.

Pero las empresas innovadoras también saben que la inmensa mayoría de ideas no llegan a ser nada, simplemente se quedan en devaneos sin sentido. Por lo tanto, los líderes en estas empresas, además de promover el flujo de creatividad a todos los niveles, han de demandar a las personas que piensen lo necesario para que estas se conviertan en productos, proceso, negocios o tecnologías. Preguntan, ¿qué trabajo es necesario hacer y qué tenemos que aprender o encontrar para que esta idea tuya se lleve a cabo en nuestra compañía? Estos líderes saben que es muy arriesgado y complejo el convertir una pequeña propuesta en una realidad que además tenga éxito y se convierta en una innovación importante.

Y normalmente van más allá y no buscan simplemente mejoras y modificaciones de productos o tecnologías, sino que hacen de la innovación un negocio. Por ejemplo, pensad en google y en la cantidad de productos diferentes que ha ido creando. Podéis pensar que todo lo que hace acaba en éxito, pero estoy seguro que no es así, para un google maps espectacular habrá habido muchísimas ideas que no hayan llegado a nada. Pero eso no les hace parar, siempre siguen probando cosas nuevas. Es un círculo, una espiral, se imaginan nuevos productos, se estudia su viabilidad y el trabajo necesario para llevarlos a cabo, y se descartan aquellas que no sean factibles. Y vuelta a empezar.

Y a pequeña escala, vosotros, en vuestros departamentos, también podéis buscar la innovación, aunque sea de procesos internos. Escuchad a la gente, y pedirles además que sean conscientes de lo que proponen. Seguro que obtendréis cosas buenas.

De los datos a la información

Este va a ser la primera entrada de una serie sobre el tratamiento de la información en las organizaciones. Hablo del sentido más informático de la palabra -al final, nosotros somos los del departamento de Sistemas de Información-. Seguramente esto se aleja un poquito del tema de este blog, pero bueno, creo que vale la pena compartir mi punto de vista y mi experiencia. Realmente, de todo lo que he hecho en este mundillo, lo que más me ha gustado, y con diferencia, es el tratamiento de datos y su conversión en información.

Hoy voy a hablar de la diferencia entre datos e información. Todo esto viene a cuento de mi amigo Davide, que me pidió consejo hace unos días, ya que tenía que montar un sistema de información para un cliente suyo. Bueno, a decir verdad, se trataba más bien de un sistema que permitiese medir el progreso de una serie de mejoras que estaban realizando para esa empresa.

Todo esto nos llevó al debate típico de los datos y la información. La verdad es que durante todos los años que llevo metido en esto, me he cansado de ver datos arriba y abajo, informes de todas clases, muchos de ellos kilométricos, verdaderos ladrillos de papel. Esto es lo que en ingles llaman “data pukes”, en traducción libre, vomitadas de datos. Cuidado, no critico este tipo de informes, seguramente son necesarios para muchas cosas, pero está claro que no para todo.

Pero, ¿cuál es la diferencia entre datos e información? Mi opinión es que los datos no te muestran el contexto ni te permiten tomar decisiones. Incluso con las herramientas avanzadas de análisis de datos se tiende a realizar informes que contienen muchas tablas con cifras, e incluso te permiten navegar hasta la fuente de los datos, pero es muy difícil mirarlas y decir: esto es lo que hemos de hacer, por aquí hemos de ir, esto es lo que está mal, y esto realmente es información.

Muchas veces se habla de que la humanidad sufre un exceso de información. Yo creo que en las organizaciones realmente lo que se tiene actualmente es un exceso de datos, y los datos desorganizados aportan muy poco valor. Hay muchos sistemas -bases de datos, sistemas olap, sistemas bi- que intentan paliar este problema reagrupando, ordenando, relacionando los datos, pero aun con ellos muchas veces seguimos obteniendo datos, no información.

Por ejemplo, una cifra de facturación es un dato, pero si esta cifra la comparamos con la misma del año pasado, o con la previsión anual, o con el sector en el que estamos, o con la proyección anual, aquí ya damos información. Yo creo que hay mucho que decir en el ámbito de cómo convertir los datos en información. Desarrollaré un poco más el tema en el blog, sobre todo centrado en la creación de cuadros de control integral. Hablaré de tipos de cuadros de control, de cómo presentar la información, de los típicos errores que se producen al crearlos, y de lo que la persona que los mira puede necesitar.

Como llevarnos bien con las críticas

Uno de los precios que se ha de pagar por liderar cualquier cosa es las críticas. Cuando notas que te pegan en la espalda, quiere decir que tú estás al frente. ¿No os habéis fijado que, por ejemplo en las carreras, nadie se fija en la gente que va en el pelotón? Todos nos fijamos en quien va delante, pero no tenemos en cuenta a todos aquellos que seguramente ya no van a ganar la carrera porque están muy retrasados. Y en posiciones de liderazgo pasa lo mismo, el líder recibe las críticas.

Si queréis ser unos buenos líderes, tenéis que aprender a aceptar las críticas. Si tenéis éxito, tendréis críticas, eso es un hecho, siempre habrá alguien que no estará satisfecho con alguna cosa que hayáis hecho. A mí me ha ayudado mucho algo que he leído en el libro Leadership Gold, un método basado en cuatro pasos que ahora os voy a explicar.

Lo primero, os tenéis que conocer a vosotros mismos. Cuando os critican, critican a vuestro trabajo, no os critican a vosotros. Tenéis que separar lo personal de lo profesional, y solo lo podréis conseguir cuando os conozcáis a vosotros mismos, vuestros puntos fuertes y vuestros puntos débiles, vuestro carácter y vuestras debilidades. Entonces sabréis distinguir muy fácilmente si la crítica es contra vosotros o contra vuestro trabajo.

Tenéis que estar abiertos al cambio. Cambiareis hacia mejor si estáis abiertos al cambio, por lo que debéis mantener una postura abierta, no estar a la defensiva, y ver si realmente lo que os están diciendo es cierto o no. Y no tengáis miedo a modificar vuestra postura para encontrar el buen camino. Si actuáis así, es muy probable que aprendáis cosas acerca de vosotros, mejoréis vuestra forma de liderar, y mantengáis las relaciones que tenéis con las personas de vuestro alrededor.

Tenéis que aceptaros como sois. Aceptar lo que somos y como somos es una prueba de madurez. Si estáis preocupados por lo que piensan los demás de vosotros, estáis indicando que tenéis más confianza en ellos que en vosotros mismos. La autoestima consiste en conocer y aceptar como somos, nuestras fortalezas y limitaciones, y no en las afirmaciones que otros hagan de nosotros.

Y evitar el egocentrismo. Como dice en el libro, os tenéis que olvidar de vosotros mismos, o como decimos por aquí, dejad de escucharos tanto. La gente que está segura de sí misma se olvida de ella para poderse concentrar en los otros, en lo que dicen, y en lo que sienten, y en la verdad de lo que nos están contando. Como líderes, tenemos que ser serios con nuestras responsabilidades, pero no es demasiado saludable tomarnos a nosotros mismos demasiado en serio.

Espero que esto os ayude a llevar mejor las críticas. A mí me ha ayudado.

Y en que nos ayuda la informática y porque la necesitamos

En la entrada anterior hablaba de las cosas que no nos gustan de los departamentos de Tecnología de la Información. Ya dejé claro que el problema no era con las personas, sino con el sistema. Pero en este caso pasa como con la Democracia, ya sabemos que no es perfecta, pero es el sistema más justo que se conoce, y por lo tanto hemos de aceptarla, y lo mismo se aplica con la Informática.

Como ya comenté, la mayoría de los problemas se producen por el total desconocimiento de nuestra profesión, y de lo que realmente cuesta hacer las cosas. Normalmente las peticiones que recibimos son por parte de personas que buscan una solución a su problema, pero que no caen, porque muchas veces desconocen, en la repercusión que eso puede tener en el resto de la organización. Y muchas veces estos “efectos colaterales” producen problemas de rendimiento en la empresa.

Muchas veces se culpa a las personas de los problemas informáticos, pero habitualmente estos hacen todo lo posible para que los sistemas funcionen correctamente. No se trata de dejadez, se trata de complejidad.

Sobre la dependencia que se tiene de los sistemas de información, también es verdad que son fundamentales para llevar a cabo muchas labores dentro de una organización que de otra manera serían imposibles o requerirían muchísimas personas. Además los Directores de Organización muchas veces tienen una visión de las repercusiones que pueden tener las acciones tomadas que no tienen otros roles en la empresa. Por lo tanto esta dependencia se puede ver como un gran apoyo.

Sobre el coste de los proyectos informáticos, ¿por qué no pensamos en lo que estos aportan a la organización? Está claro que la informática es una ciencia en constante evolución, y que muchas veces los avances tienen poco sentido, pero otras muchas si son realmente un aporte fundamental para la empresa.

Y ¿por qué en vez de criticar que los proyectos informáticos nunca acaban no lo vemos como que los Departamentos de IT normalmente se hacen cargo de tareas muy complejas y se esfuerzan en llevarlas a buen término sin tener toda la información y sin el suficiente apoyo por parte de las personas implicadas? Esto es por desgracia demasiado habitual.

Realmente intentamos que las empresas que subcontratamos hagan bien su trabajo. Pero es imposible validar todo lo que se hace, ya que también tenemos nuestro día a día.

Y si, a veces no estamos a la última en tecnología, pero alguien ha de mantener funcionando todos esos sistemas antiguos que la empresa posee y que actualmente son los que hacen que siga funcionando. Ya nos gustaría estar siempre en la cresta de la ola, pero por desgracia, comemos de lo que sabemos, y muchas veces no tenemos tiempo de aprender todo lo que va saliendo. Y no olvidemos que la informática ha sido durante muchos años el motor de las empresas, no despreciemos lo que tenemos.

La informática bien llevada aporta mucho valor a las organizaciones. Pero yo creo que la clave está en que la profesión sea entendida mucho mejor, que se profesionalice de una vez por todas y que no haya tanto aficionado que se cree entendido, y que deje de haber tanto mercenario sin escrúpulos que aprovechándose del desconocimiento de la materia por parte de las personas que tiene delante hace chapuzas que luego dan mala fama a los que sí intentamos hacerlo lo mejor posible dentro de nuestras posibilidades.

Quizás esta entrada haya quedado algo dura, pero después de muchos estudios y más de 20 años como profesional en el sector, y con algunos hitos importantes ya conseguidos, creo que estoy en mi derecho de hablar como lo hago.

Cosas que no nos gustan de los departamentos de Sistemas de Información

No hay nada personal en esta entrada. Ya sabéis los que seguís el blog que yo soy antes que otra cosa, informático. Reconozco que me gusta mucho la gestión y la estrategia, pero siempre desde el punto de vista de los Sistemas de Información. En los proyectos en los que intervengo, siempre me dejo una parte técnica para mí, aunque sea pequeña. Algo que me permita entrar y salir, que no requiera un mantenimiento muy pesado.

La idea de esta entrada me la dio un podcast de Susan Cramm, una mujer con mucha experiencia en el mundo de IT y del management, que francamente ha tenido una carrera que me gustaría emular. Nuestro trabajo siempre ha sido bastante incomprendido, lo es y lo será. Y creo que muchas veces ha sido a causa de mucha gente que se ha metido en este mundo sin tener la profesionalidad adecuada, y ha complicado las cosas a los que han intentado ser profesionales. Pero bueno, vamos con algunas de las cosas.

Algo que normalmente no gusta, sobre todo a los directivos de otros departamentos, es tener que depender de nuestro trabajo. Ya comenté hace algunas entradas sobre el cambio de rol de los Directores de Organización. La mayoría de las veces, para cualquier cambio de proceso, se requiere un cambio en los Sistemas de Información. A nadie le gusta depender de otros.

Otra razón es que normalmente la informática se considera un coste para la empresa. Y debido a los cambios tecnológicos, siempre se ha de invertir en ella. Y el control de los presupuestos del departamento es complejo. Nos ven como un pozo sin fondo.

Además los proyectos informáticos nunca acaban. Siempre hay algo nuevo que añadir, una nueva funcionalidad que programar, siempre se dejan cabos sueltos, o posibilidades no contempladas que surgen. Y normalmente los equipos que llevaron a término el proyecto ya están asignados a otros, por lo que siempre quedan inacabados. Y nunca conseguimos los objetivos que la gente se ha marcado para los proyectos que llevamos a cabo.

Y como normalmente es difícil tener absolutamente todo el conocimiento en casa para llevar a cabo todos los proyectos, se ha de recurrir a empresas externas, que habitualmente no conocen el negocio y solo miran por sus propios intereses. Pero al final la responsabilidad es del Director de IT, y si estas empresas no hacen bien su trabajo, la culpa es nuestra.

No hablemos de los problemas de obsolescencia. Quiero decir que por desgracia el día a día no te deja estar demasiado al tanto de los muchísimos avances que se producen en el sector. Normalmente en los departamentos de IT nos acabamos encontrado gente que no están del todo a la última. Cuando nuestros hijos nos enseñan cosas nos lo tenemos que empezar a mirar un poco. O cuando gente de la empresa nos cuenta avances tecnológicos de otras compañías y lo miramos con cara de póker sin entender que nos dicen.

Y por último, nunca damos buenas noticias. Siempre venimos con problemas, con cosas que no se pueden hacer de la manera que las habéis pensado, con retrasos en la entrega de resultados, con nuevas necesidades que requieren más inversión… Somos los chicos malos de las reuniones.

A todos mis amigos informáticos, no os lo toméis a mal. Al final, en todo esto se refleja un absoluto desconocimiento de nuestra profesión por parte de las personas a nuestro alrededor. Haré otra entrada con las cosas buenas que tiene lo que hacemos.

La crisis desde el punto de vista del marketing

Bueno, parece que la crisis económica que estamos pasando va en serio. A todos los sectores con los que tengo contacto les está afectando, y mucho. El petróleo no deja de subir -y claramente no hay país que pueda controlar su precio-, la vivienda está parada -después de la locura colectiva de estos tiempos pasados-, y la mayoría de empresas están planteándose medidas para incentivar las ventas, porque quedándose quietas y esperando a ver por donde se desarrollan los acontecimientos no les va a llevar a nada bueno.

Yo no soy un especialista en marketing, pero leo muchísimo. John Quelch sí que es un verdadero especialista -considerado uno de los 10 maestros actuales según el libro Conversations with Marketing Masters- y en esta entrada me gustaría hablar sobre su punto de vista ante la crisis.

Lo primero que hemos de hacer en estos tiempos averiguar claramente cómo actúa nuestro cliente o el consumidor final. Normalmente se buscan productos que duren más o que tengan precios más bajos, o simplemente se posponen las compras. El interés hacia cosas nuevas decae, y las personas vamos a lo seguro, a lo que conocemos. Muchas veces las cosas que antes nos hubiera gustado tener, se convierten en cosas absolutamente necesarias. Y un poco más allá, las personas dejamos de salir y nos quedamos en casa. Por lo tanto, tendemos a consumir cosas de casa, y los mensajes publicitarios y productos han de ir encaminados hacia eso. ¿Sabéis que en tiempos de crisis es cuando más teléfono fijo se consume?

Una de las medidas más habituales en las compañías es cortar el gasto de publicidad, pero ¿sabéis que las empresas que gastan más en publicidad durante una recesión, mientras la competencia corta el grifo, obtienen mejoras en las ventas y mejores retornos de la inversión que en tiempos de bonanza?

La crisis promueve el consumo hacia productos que tengan varios usos en contra de los especializados. Si somos compradores de empresa, preferimos ver por separado el coste del producto y de los servicios asociados. Buscamos artículos que sean fiables, duraderos, seguros y que den buenos resultados. Por supuesto que hemos de continuar creando nuevos productos, ya que esto nos distancia de nuestros competidores, pero hemos de hacer énfasis en estos factores.

Sobre los precios, los compradores buscarán las mejores ofertas. No hace falta que recortemos precios, sino que hagamos buenas promociones temporales, o que bajemos los parámetros de aplicación de descuentos. También podemos buscar nuevas maneras de unir productos en paquetes para que sean más atractivos al consumidor. U ofrecer descuentos para introducir nuevos productos y desbancar a la competencia. Es muy importante prepararnos para la crisis con un buen sistema de cálculo de costes de nuestros productos, para saber por dónde podemos reducir sin que la calidad se resienta para no perder clientes.

También es buen momento para contratar buenos profesionales que por culpa de las reducciones han de dejar sus empresas. Hay que estar atento a estos movimientos.

Un buen líder puede aprovechar la situación para mantener la calidad del producto en vez de reducir por todos lados, y dar buen servicio a los clientes actuales en vez de intentar abrirse a nuevos. Ha de pasar más tiempo con los clientes y con su equipo para conocer lo que está pasando. Parece que en tiempos de crisis lo importante es la cuenta de resultados, pero no deberíamos perder de vista los ingresos por venta. El marketing se ha de adaptar, no se ha de olvidar.

Programa teamviewer para el control remoto de ordenadores

Hacia muchos días que no tocaba un tema informático, y hoy me voy a desquitar. Os voy a hablar de un programa que permite controlar remotamente ordenadores llamado teamviewer.

Empecé a buscar un programa de este tipo porque un amigo me pidió que le ayudase con unos problemillas que tenía en su ordenador. Yo ya había trabajado con algún software de este tipo, -por ejemplo el vnc, o incluso el escritorio remoto de Windows- pero buscaba alguno que tuviera dos características esenciales:

• No requiriese tocar el router, firewall o lo que el ordenador use para conectarse a internet. Normalmente estos programas escuchan en un puerto, y eso requiere que ese puerto esté abierto y re direccionado a nivel de firewall. No voy a entrar en detalles técnicos, pero sí que diré que mi amigo no se iba a poner a hace eso.
• No requiriese instalación. Para una cosa que le iba a tocar en su ordenador, hacerle instalar un programa que luego le quedase, o que al reinstalarse le dejase rastros. O aun peor que le obligase a reinicializar la máquina. Y ya puestos, sería ideal si no requiriese instalación en mi ordenador.

El teamviewer cumple los dos requerimientos, y con muchos más, por ejemplo la encriptación completa entre cliente y servidor. O la posibilidad de enviar y recibir ficheros. Además tiene un chat sencillo que permite interactuar con la persona que está en el otro lado. La velocidad de transmisión es aceptable, el ratón lo pueden mover los dos, no es exclusivo. Y si lo no lo usas con fines profesionales es gratuito.

Lo más sorprendente es la forma como el programa atraviesa los firewalls. Yo esto ya lo había visto en el software de comunicaciones skype, que era capaz de atravesar los todopoderosos firewalls de cisco que había instalados en las empresas en las que he trabajado. Es más, el ISA server lo atraviesa de igual manera, sin despeinarse, y sin configurar nada. En su día estuve investigando un poco como lo hacía, y era convenciendo al firewall que se había establecido una conexión en el puerto 80 o el 443, que son los típicos de navegación web, y habitualmente están abiertos. Además usan el protocolo UDP, que no es tan completo como el TCP, y que los firewalls bloquean menos.

Hoy lo he estado probando, y ha funcionado a la perfección. Incluso hemos puesto un video, y se veía, a saltos, pero se veía. Por cierto, funciona igual para Windows que Mac.

Liderar desde detras

El título de este post es una traducción libre del concepto “leading from behind” que Nelson Mandela describió en su autobiografía y del que hoy voy a hablar, ya que pienso que los líderes del futuro van a tener que tener muy en cuenta esta forma de actuar. La idea me la dio un podcast que escuche de Linda Hill.

Lo que muchos entienden como un líder tradicional es aquel que está siempre delante, que toma muchas de las decisiones, dotado de una fuerte personalidad, y que hace que su equipo lo siga contra viento y marea, ya que es un visionario que empuja. No es que esto esté mal, de hecho, muchos de los logros en el mundo de los negocios en el pasado se han debido a líderes de este tipo.

Pero hoy vamos a hablar de otro tipo de líderes, más acordes con los tiempos que corren, en los que los trabajadores del conocimiento son los que dominan el mercado laboral. Hablo de aquellos líderes que, en contra de lo tradicional, creen que su labor principal es crear el contexto en el que otros van a poder liderar. O aquellos que van a permitir que las personas con talento de su equipo florezcan y puedan desarrollar todo su potencial a pleno rendimiento. Personas que no tienen problemas en liderar desde la sombra, y que no quieren quedarse con todos los méritos, sino que tienen muy claro que si hacen que todo su equipo funcione al 100%, conseguirán que su empresa funcione también al 100%.

Estamos en la era de la comunicación y de la colaboración, en el mundo de las relaciones. Por lo tanto, los líderes han de conseguir que las personas con talento no solo surjan, sino que puedan expresar ese talento de una manera abierta, y que sean escuchados. Un concepto que me ha gustado mucho es el de collective genius, o sea el conocimiento colectivo, que comprende todo ese conocimiento que se encuentra en las personas que trabajan a nuestro alrededor. Si hablamos de genio, pensamos habitualmente en una persona solitaria, con capacidades intelectuales, talentos o habilidades muy por encima de la media. Pero, ¿verdad que ningún genio puede desarrollar sus capacidades en el vacío? Por lo tanto, la clave de nuestra ventaja competitiva es la habilidad de los líderes de hacer que ese ingenio colectivo funcione a la perfección.

Al final, se trata de que todas las personas sean escuchadas, y todas las ideas sean tenidas en cuenta. Con esto, además de la mejora en resultado obvio, obtendremos uno que muchas veces se olvida, y es que las personas trabajarán porque su trabajo tiene un sentido, y eso les hace estar mucho más contentas. Y, aunque a veces es necesaria la individualidad, hemos de intentar no crear estrellas, sino que todo el mundo sienta que tiene su importancia.

No es fácil lo que propongo, ya que se trata de, en un grupo, cuidar las diferencias de cada uno de los componentes del equipo, pero también su identidad como equipo y sus metas. Promover la ayuda entre ellos, pero también la confrontación. Enfocarse en la mejora del rendimiento con lo que tenemos en este momento, pero también no perdiendo de vista las oportunidades para una futura formación y crecimiento. Y como no, balanceando la autoridad del líder con la autonomía de las personas del equipo.

La verdad es que me gusta mucho esta manera de pensar, e intento aplicarla en los equipos a los que dirijo. Aunque reconozco que no es fácil. Me siento mucho más identificado con un líder desde detrás. Pero bueno, no soy yo quien lo ha de decir.

¿Creéis que nos tenemos que equivocar para conseguir la excelencia?

Yo creo que definitivamente sí. Y creo que el sentido que nosotros tenemos de la palabra equivocarse ha de cambiar cuando se trata de management.

Si leéis literatura sobre dirección, cada vez más se habla sobre este tema, sobre la necesidad de equivocarnos para buscar la excelencia. Tarde o temprano, los cambios reales implican fallar en algún momento, equivocarnos en la dirección tomada, no darnos cuenta de que lo que hacemos no lleva a ningún sitio.

Como ya he dicho alguna vez, si solo hacemos lo que sabemos hacer bien, lo que conocemos y con lo que estamos más a gusto, lo más probable es que no nos equivoquemos. Pero seguro que entraremos en la rutina, y nuestro trabajo será cada vez menos interesante. ¿No pensáis que eso es una forma de equivocarnos?

Podemos ver la equivocación como una forma de avanzar, si realmente nos hemos equivocado al seguir un camino nuevo, al intentar algo diferente, al hacer una cosa nueva que no dominamos. Seguro que algo aprenderemos de este error. Obviamente, es mejor que nuestras equivocaciones no trasciendan, ya que muchas veces afectan a otras personas si estamos en puestos de responsabilidad, pero no siempre puede ser así.

Yo pienso que en la creatividad hay bastante de rutina, quiero decir, que para conseguir algo creativo hemos de fracasar algunas veces. Este fracaso nos dará la experiencia para ver hacia donde hemos de ir, que hemos de modificar, y en el futuro no volveremos a cometer los mismos errores. Realmente, las ideas innovadoras son el fruto del hábito y del trabajo duro, y por supuesto, muchas veces de algo de suerte.

Yo creo que cada uno de nosotros puede conseguir lo que se proponga si lo intenta realmente con ganas, y no hemos de caer en el error de pensar que no tenemos el talento necesario para conseguirlo. Obviamente hay personas más capacitadas para hacer unas cosas que otras, y seguramente eso les hará equivocarse menos, pero con perseverancia, nosotros también lo podremos conseguir.

Os recomiendo una entrevista que le hacen a una bailarina llamada Twyla Tharp en la HBR de abril, que habla sobre estos temas. Ella ha escrito un libro llamado the creative habit, que tiene muy buena pinta.