Nos gusta participar en lo que hacemos

Bueno, otra buena costumbre que recupero poco a poco es leer la HBR, y hoy voy a hablar de un artículo corto aparecido en la edición de febrero que habla sobre un tema que siempre me haparecido curioso cuando lo experimento.

¿Os habéis fijado que a la gente no le gusta que se lo den todo hecho? Mejor dicho, nos gusta intervenir un poco en lo que hacemos. Por ejemplo, en mi caso, cuando entregas un listado, a algunas personas le gusta personalizárselo, pasárselo a Excel, ponerse sus títulos… Vaya, que si podemos intervenir un poco, nos sentimos más orgullosos y convencidos de que está bien. O en el diseño de la solución, o en la elaboración final… La cuestión es dejar nuestro granito de arena en lo que hacemos.

Pues resulta que este “sentimiento” tiene nombre, y muy curioso. Se llama efecto ikea tal como lo explican en la HBR. Resulta que cuando en los 50 las empresas de alimentación sacaron al mercado los preparados para hacer bizcochos, las amas de casa no estaban por la labor, porque la sencillez de la preparación daba la impresión de que menospreciaba su trabajo. Cuando cambiaron un poquito la fórmula para que se tuviese que añadir un huevo batido, algo que se tenía que hacer a mano -y que era innecesario-, hizo que se disparase su consumo.

En el artículo indican que cuando las personas intervenimos en lo que hacemos, nos sentimos más orgullosos del resultado, aunque este sea mediocre. Pero cuidado, el resultado final ha de servir para algo y ha de ser asequible y realizable, sino el efecto ikea se diluye. Y estamos dispuestos a pagar un poco mas por productos que nos permitan intervenir, pero las empresas han de ser cuidadosas en esta intervención, hemos de creernos capaces de llevarla a cabo.

Además el efecto ayuda a repartir los costes, y a reducirlos para las empresas productoras.

Pero también tiene muchas implicaciones en la gestión de proyectos y de la organización, y negativos, porque nos podemos empecinar en continuar con ideas erróneas porque ya hemos invertido mucho esfuerzo en ellas, o no escuchar ideas exteriores en las que no hemos intervenido a favor de otras peores en las que si lo hemos hecho. Por lo tanto, tenerlo en cuenta.

Voy a ver si contesto los comentarios, que hay gente que me pregunta si soy yo el que realmente escribo todo esto.

Sí, ya sé, tenemos que alinear nuestros proyectos con la estrategia de la empresa

Pero, ¿qué pasa cuando no hay una estrategia definida en nuestra empresa?

Muchas veces tenemos dificultad para que nos aprueben los proyectos, sobre todo porque nos cuesta justificarlos, si estos no conllevan una reducción de costes muy clara, y esto pocas veces pasa. Todos sabemos que la manera más fácil de que un proyecto pase la criba es que este esté alineado con la estrategia de la empresa. Pero la experiencia me demuestra que aunque muchas veces las empresas tienen una estrategia, no está escrita en ningún sitio, ni se usa realmente para tomar sus decisiones más importantes.

Por lo tanto, nos esforzamos en presentar nuestros proyectos destacando las tremendas mejoras que van a dar a, por ejemplo, la retención de clientes, o la toma de decisiones, o el aumento de ventas, pero sin demasiada fe, porque, ¿realmente es ese el camino marcado por la estrategia de la empresa? Nadie lo sabe, porque, ¿dónde está escrita esa estrategia?

Pero, pararos a pensar en lo que digo, ¿dónde está ESCRITA esa estrategia? Al final, la estrategia puede ser un conjunto de relaciones, decisiones, tendencias, formas de actuar. Nada formal en “blanco y negro” -papel y tinta-, pero algo muy muy muy real. Me encanta una frase que leí en el libro The New CIO Leader, que viene a decir más o menos, que la diferencia entre un director y un líder de empresa es que los segundos son capaces de avanzar en el contexto estratégico de su empresa y ofrecer iniciativas sin tener la necesidad de una estrategia escrita o unos procesos formales.

Y, ¿por qué no formalizamos el contexto para que nuestros proyectos sean más fácilmente justificables, y por añadido aprobados? El libro nos da un proceso en cinco pasos que os voy a resumir.

1. Entender lo fundamental. Hemos de conocer nuestra industria, nuestro entorno competitivo, y hacia dónde va el mercado. Que base tiene nuestro negocio, cuáles son las metas a largo plazo, nuestro modelo económico, los ratios principales que nos hacen ir hacia adelante. Y que iniciativas clave en todos los ámbitos se están llevando a cabo.
2. Pensar en cómo podemos mejorar el rendimiento. ¿Hemos de dirigirnos a los clientes -aumentar su número, nuevos canales, mejores precios? ¿Hemos de trabajar los activos de la empresa -equipamientos, inventario, instalaciones? ¿Hemos de mejorar los recursos -las personas, las materias primas, los consumos básicos de por ejemplo energía? ¿Hemos de mejorar la eficiencia de los procesos -ventas, entregas, servicio, producción, aprovisionamiento?
3. Definamos los objetivos de negocio. Referidos a por ejemplo la reducción de costes, el aumento de valor con nuestros productos, la flexibilidad o agilidad de la organización, el crecimiento, o los recursos humanos.
4. Y definamos los objetivos de nuestro departamento, en mi caso de Sistemas de Información. Hemos de tener claro que es nuestra base -debilidades y fortalezas, ratios básicos, objetivos e iniciativas a largo plazo. Pero más importante aún, definamos los motores básicos de la empresa, y su rol en los sistemas de información, su implicación en los datos y la información, en las comunicaciones, en los activos de IT.
5. Por último, definamos las iniciativas que puedan mejorarse con los Sistemas de Información. ¿Qué oportunidades de negocio nos dan los sistemas visto todo lo anterior? Y hagamos que nuestros proyectos estén en línea con los objetivos de negocio.

Pero muy importante, esto no lo podéis hacer solos. Tenéis que hablar con vuestros colegas, los que llevan mucho tiempo y los que llevan menos para que os ayuden a conocer todos estos puntos.

Seguro que la siguiente vez que presentéis un proyecto, como mínimo, vais a dejar impresionados a vuestro superior de lo que sabéis de la empresa. Y os costará menos argumentar los beneficios que aportáis. Y pensad que la estrategia de la empresa no es solo la que está escrita en un papel.

Y en que nos ayuda la informática y porque la necesitamos

En la entrada anterior hablaba de las cosas que no nos gustan de los departamentos de Tecnología de la Información. Ya dejé claro que el problema no era con las personas, sino con el sistema. Pero en este caso pasa como con la Democracia, ya sabemos que no es perfecta, pero es el sistema más justo que se conoce, y por lo tanto hemos de aceptarla, y lo mismo se aplica con la Informática.

Como ya comenté, la mayoría de los problemas se producen por el total desconocimiento de nuestra profesión, y de lo que realmente cuesta hacer las cosas. Normalmente las peticiones que recibimos son por parte de personas que buscan una solución a su problema, pero que no caen, porque muchas veces desconocen, en la repercusión que eso puede tener en el resto de la organización. Y muchas veces estos “efectos colaterales” producen problemas de rendimiento en la empresa.

Muchas veces se culpa a las personas de los problemas informáticos, pero habitualmente estos hacen todo lo posible para que los sistemas funcionen correctamente. No se trata de dejadez, se trata de complejidad.

Sobre la dependencia que se tiene de los sistemas de información, también es verdad que son fundamentales para llevar a cabo muchas labores dentro de una organización que de otra manera serían imposibles o requerirían muchísimas personas. Además los Directores de Organización muchas veces tienen una visión de las repercusiones que pueden tener las acciones tomadas que no tienen otros roles en la empresa. Por lo tanto esta dependencia se puede ver como un gran apoyo.

Sobre el coste de los proyectos informáticos, ¿por qué no pensamos en lo que estos aportan a la organización? Está claro que la informática es una ciencia en constante evolución, y que muchas veces los avances tienen poco sentido, pero otras muchas si son realmente un aporte fundamental para la empresa.

Y ¿por qué en vez de criticar que los proyectos informáticos nunca acaban no lo vemos como que los Departamentos de IT normalmente se hacen cargo de tareas muy complejas y se esfuerzan en llevarlas a buen término sin tener toda la información y sin el suficiente apoyo por parte de las personas implicadas? Esto es por desgracia demasiado habitual.

Realmente intentamos que las empresas que subcontratamos hagan bien su trabajo. Pero es imposible validar todo lo que se hace, ya que también tenemos nuestro día a día.

Y si, a veces no estamos a la última en tecnología, pero alguien ha de mantener funcionando todos esos sistemas antiguos que la empresa posee y que actualmente son los que hacen que siga funcionando. Ya nos gustaría estar siempre en la cresta de la ola, pero por desgracia, comemos de lo que sabemos, y muchas veces no tenemos tiempo de aprender todo lo que va saliendo. Y no olvidemos que la informática ha sido durante muchos años el motor de las empresas, no despreciemos lo que tenemos.

La informática bien llevada aporta mucho valor a las organizaciones. Pero yo creo que la clave está en que la profesión sea entendida mucho mejor, que se profesionalice de una vez por todas y que no haya tanto aficionado que se cree entendido, y que deje de haber tanto mercenario sin escrúpulos que aprovechándose del desconocimiento de la materia por parte de las personas que tiene delante hace chapuzas que luego dan mala fama a los que sí intentamos hacerlo lo mejor posible dentro de nuestras posibilidades.

Quizás esta entrada haya quedado algo dura, pero después de muchos estudios y más de 20 años como profesional en el sector, y con algunos hitos importantes ya conseguidos, creo que estoy en mi derecho de hablar como lo hago.

Cosas que no nos gustan de los departamentos de Sistemas de Información

No hay nada personal en esta entrada. Ya sabéis los que seguís el blog que yo soy antes que otra cosa, informático. Reconozco que me gusta mucho la gestión y la estrategia, pero siempre desde el punto de vista de los Sistemas de Información. En los proyectos en los que intervengo, siempre me dejo una parte técnica para mí, aunque sea pequeña. Algo que me permita entrar y salir, que no requiera un mantenimiento muy pesado.

La idea de esta entrada me la dio un podcast de Susan Cramm, una mujer con mucha experiencia en el mundo de IT y del management, que francamente ha tenido una carrera que me gustaría emular. Nuestro trabajo siempre ha sido bastante incomprendido, lo es y lo será. Y creo que muchas veces ha sido a causa de mucha gente que se ha metido en este mundo sin tener la profesionalidad adecuada, y ha complicado las cosas a los que han intentado ser profesionales. Pero bueno, vamos con algunas de las cosas.

Algo que normalmente no gusta, sobre todo a los directivos de otros departamentos, es tener que depender de nuestro trabajo. Ya comenté hace algunas entradas sobre el cambio de rol de los Directores de Organización. La mayoría de las veces, para cualquier cambio de proceso, se requiere un cambio en los Sistemas de Información. A nadie le gusta depender de otros.

Otra razón es que normalmente la informática se considera un coste para la empresa. Y debido a los cambios tecnológicos, siempre se ha de invertir en ella. Y el control de los presupuestos del departamento es complejo. Nos ven como un pozo sin fondo.

Además los proyectos informáticos nunca acaban. Siempre hay algo nuevo que añadir, una nueva funcionalidad que programar, siempre se dejan cabos sueltos, o posibilidades no contempladas que surgen. Y normalmente los equipos que llevaron a término el proyecto ya están asignados a otros, por lo que siempre quedan inacabados. Y nunca conseguimos los objetivos que la gente se ha marcado para los proyectos que llevamos a cabo.

Y como normalmente es difícil tener absolutamente todo el conocimiento en casa para llevar a cabo todos los proyectos, se ha de recurrir a empresas externas, que habitualmente no conocen el negocio y solo miran por sus propios intereses. Pero al final la responsabilidad es del Director de IT, y si estas empresas no hacen bien su trabajo, la culpa es nuestra.

No hablemos de los problemas de obsolescencia. Quiero decir que por desgracia el día a día no te deja estar demasiado al tanto de los muchísimos avances que se producen en el sector. Normalmente en los departamentos de IT nos acabamos encontrado gente que no están del todo a la última. Cuando nuestros hijos nos enseñan cosas nos lo tenemos que empezar a mirar un poco. O cuando gente de la empresa nos cuenta avances tecnológicos de otras compañías y lo miramos con cara de póker sin entender que nos dicen.

Y por último, nunca damos buenas noticias. Siempre venimos con problemas, con cosas que no se pueden hacer de la manera que las habéis pensado, con retrasos en la entrega de resultados, con nuevas necesidades que requieren más inversión… Somos los chicos malos de las reuniones.

A todos mis amigos informáticos, no os lo toméis a mal. Al final, en todo esto se refleja un absoluto desconocimiento de nuestra profesión por parte de las personas a nuestro alrededor. Haré otra entrada con las cosas buenas que tiene lo que hacemos.

La crisis desde el punto de vista del marketing

Bueno, parece que la crisis económica que estamos pasando va en serio. A todos los sectores con los que tengo contacto les está afectando, y mucho. El petróleo no deja de subir -y claramente no hay país que pueda controlar su precio-, la vivienda está parada -después de la locura colectiva de estos tiempos pasados-, y la mayoría de empresas están planteándose medidas para incentivar las ventas, porque quedándose quietas y esperando a ver por donde se desarrollan los acontecimientos no les va a llevar a nada bueno.

Yo no soy un especialista en marketing, pero leo muchísimo. John Quelch sí que es un verdadero especialista -considerado uno de los 10 maestros actuales según el libro Conversations with Marketing Masters- y en esta entrada me gustaría hablar sobre su punto de vista ante la crisis.

Lo primero que hemos de hacer en estos tiempos averiguar claramente cómo actúa nuestro cliente o el consumidor final. Normalmente se buscan productos que duren más o que tengan precios más bajos, o simplemente se posponen las compras. El interés hacia cosas nuevas decae, y las personas vamos a lo seguro, a lo que conocemos. Muchas veces las cosas que antes nos hubiera gustado tener, se convierten en cosas absolutamente necesarias. Y un poco más allá, las personas dejamos de salir y nos quedamos en casa. Por lo tanto, tendemos a consumir cosas de casa, y los mensajes publicitarios y productos han de ir encaminados hacia eso. ¿Sabéis que en tiempos de crisis es cuando más teléfono fijo se consume?

Una de las medidas más habituales en las compañías es cortar el gasto de publicidad, pero ¿sabéis que las empresas que gastan más en publicidad durante una recesión, mientras la competencia corta el grifo, obtienen mejoras en las ventas y mejores retornos de la inversión que en tiempos de bonanza?

La crisis promueve el consumo hacia productos que tengan varios usos en contra de los especializados. Si somos compradores de empresa, preferimos ver por separado el coste del producto y de los servicios asociados. Buscamos artículos que sean fiables, duraderos, seguros y que den buenos resultados. Por supuesto que hemos de continuar creando nuevos productos, ya que esto nos distancia de nuestros competidores, pero hemos de hacer énfasis en estos factores.

Sobre los precios, los compradores buscarán las mejores ofertas. No hace falta que recortemos precios, sino que hagamos buenas promociones temporales, o que bajemos los parámetros de aplicación de descuentos. También podemos buscar nuevas maneras de unir productos en paquetes para que sean más atractivos al consumidor. U ofrecer descuentos para introducir nuevos productos y desbancar a la competencia. Es muy importante prepararnos para la crisis con un buen sistema de cálculo de costes de nuestros productos, para saber por dónde podemos reducir sin que la calidad se resienta para no perder clientes.

También es buen momento para contratar buenos profesionales que por culpa de las reducciones han de dejar sus empresas. Hay que estar atento a estos movimientos.

Un buen líder puede aprovechar la situación para mantener la calidad del producto en vez de reducir por todos lados, y dar buen servicio a los clientes actuales en vez de intentar abrirse a nuevos. Ha de pasar más tiempo con los clientes y con su equipo para conocer lo que está pasando. Parece que en tiempos de crisis lo importante es la cuenta de resultados, pero no deberíamos perder de vista los ingresos por venta. El marketing se ha de adaptar, no se ha de olvidar.

Programa teamviewer para el control remoto de ordenadores

Hacia muchos días que no tocaba un tema informático, y hoy me voy a desquitar. Os voy a hablar de un programa que permite controlar remotamente ordenadores llamado teamviewer.

Empecé a buscar un programa de este tipo porque un amigo me pidió que le ayudase con unos problemillas que tenía en su ordenador. Yo ya había trabajado con algún software de este tipo, -por ejemplo el vnc, o incluso el escritorio remoto de Windows- pero buscaba alguno que tuviera dos características esenciales:

• No requiriese tocar el router, firewall o lo que el ordenador use para conectarse a internet. Normalmente estos programas escuchan en un puerto, y eso requiere que ese puerto esté abierto y re direccionado a nivel de firewall. No voy a entrar en detalles técnicos, pero sí que diré que mi amigo no se iba a poner a hace eso.
• No requiriese instalación. Para una cosa que le iba a tocar en su ordenador, hacerle instalar un programa que luego le quedase, o que al reinstalarse le dejase rastros. O aun peor que le obligase a reinicializar la máquina. Y ya puestos, sería ideal si no requiriese instalación en mi ordenador.

El teamviewer cumple los dos requerimientos, y con muchos más, por ejemplo la encriptación completa entre cliente y servidor. O la posibilidad de enviar y recibir ficheros. Además tiene un chat sencillo que permite interactuar con la persona que está en el otro lado. La velocidad de transmisión es aceptable, el ratón lo pueden mover los dos, no es exclusivo. Y si lo no lo usas con fines profesionales es gratuito.

Lo más sorprendente es la forma como el programa atraviesa los firewalls. Yo esto ya lo había visto en el software de comunicaciones skype, que era capaz de atravesar los todopoderosos firewalls de cisco que había instalados en las empresas en las que he trabajado. Es más, el ISA server lo atraviesa de igual manera, sin despeinarse, y sin configurar nada. En su día estuve investigando un poco como lo hacía, y era convenciendo al firewall que se había establecido una conexión en el puerto 80 o el 443, que son los típicos de navegación web, y habitualmente están abiertos. Además usan el protocolo UDP, que no es tan completo como el TCP, y que los firewalls bloquean menos.

Hoy lo he estado probando, y ha funcionado a la perfección. Incluso hemos puesto un video, y se veía, a saltos, pero se veía. Por cierto, funciona igual para Windows que Mac.

Un ejemplo de renovación continua: Best Buy

Os comenté en la última entrada que hablaría de Best Buy como ejemplo de empresa que ha ido cambiando en el tiempo, con una estrategia de renovación continua, que la ha llevado de ser una marca desconocida de electrónica de consumo, a ser la número uno en USA. Realmente la empresa tiene ya 40 años, y ha crecido con 6 iniciativas estratégicas que os voy a contar.

Inicialmente, en la década de los 80, intentaron crear una cadena de tiendas tradicionales de electrónica basándose en el conocimiento adquirido en sus tiendas de música. Eso está en línea con la estrategia 3 de la que hablé en el post anterior, o sea, ampliar el negocio hacia nuevos mercados o nuevas formas de actuar. Entonces solo aspiraban a abarcar un estado de USA. Aquí aprendieron como dar servicio a una cadena de tiendas repartidas en kilómetros, y a gestionar correctamente el aprovisionamiento.

En la primera mitad de los 90, se enfocaron hacia ser los mejores en precio, con un sistema como las grandes superficies, con lineales donde la gente podía ver la mercancía, y grandes ofertas. La gente que estaba sirviendo en la tienda no cobraba en función de las ventas, y con esto consiguieron que el comprador pudiera estar tranquilo mirando los productos sin que nadie le agobiara. Aquí estamos hablando de la estrategia 4, o sea, ampliar el núcleo, modificando lo que ya teníamos y la forma como actuábamos.

En la segunda mitad de los 90, ampliaron su oferta, que paso desde la electrónica más sencilla como podían ser los videos, a la más cara, por ejemplo grandes televisiones de plasma. Al final, lo que querían es ampliar su margen con productos más caros y elitistas, a los que puedes cargar más porcentaje. Aunque mayormente se trataba de una estrategia del tipo ampliar el núcleo, también añadió nuevas competencias, ya que les permitió ampliar su introducción geográfica a zonas con mayor poder adquisitivo, y cubrir completamente las necesidades de una familia.

Entre el 1998 y el 2000 intentaron salir de la típica venta masiva, y convertirse en el lugar donde la gente podía aprender sobre los últimos productos electrónicos, y decidir si eran los adecuados para ellos. Montaron unas áreas de prueba donde mostraban lo último de lo último. Además empezaron a vender por internet, para abrir un camino entre la venta física tradicional y la virtual. Por lo tanto, ya no solo vendían, sino que daban servicio a sus clientes.

El periodo del 2001 al 2003 fue el de la venta de soluciones. Las personas que trabajaban en la tienda pasaron a ser consultores, llevando a cabo transacciones complejas que conllevaban producto, servicio y garantía. Las superficies de venta se modularizaron para poder ser reconfiguradas rápidamente, ya que pretendía adaptarse con agilidad a las necesidades de los clientes, y a la competencia. Además ampliaron el negocio a todo USA. Por lo tanto aquí mezclaron las dos estrategias que he comentado anteriormente, ampliar el negocio y el núcleo del negocio.

Por último, ahora están enfocados en conseguir la máxima rentabilidad de cada uno de sus clientes. Segmentaron sus compradores en cinco tipos básicos, según sus necesidades y comportamientos. El objetivo es aumentar si cabe la experiencia de compra del cliente, y satisfacer lo mejor posible cada uno de ellos, sus necesidades.

Cada movimiento ha ayudado a ampliar su mercado o sus competencias. Y cada movimiento ha sido una sucesión lógica del anterior, fortaleciendo y revitalizando. Con esto han conseguido estar siempre creciendo y aumentando la rentabilidad de sus clientes. Un buen ejemplo de lo que expliqué el otro día.

Los cinco errores típicos de un líder: escoger estatus antes que resultados

Entradas anteriores: yo soy el mejor y lo sé hacer todo, evitar los conflictos a toda costa, asegurarse que siempre hacemos lo correcto, preferir ser popular a hacer cumplir las responsabilidades.

He dejado para lo último la tendencia más difícil de enmendar. Muchas veces, demasiadas veces, estamos más preocupados con nuestra carrera que en conseguir resultados para nuestra empresa. Y no nos damos cuenta que realmente nuestra carrera se verá fortalecida si conseguimos resultados, y cuanto más grandes mejor. Aunque nos hemos de sentir orgullosos de lo que hemos conseguido, no hemos te perder de vista que nos han puesto en posiciones de responsabilidad para conseguir resultados para la compañía.

Muchas veces pensamos o decimos que el mejor día de nuestra vida laboral es el que nos han comunicado un ascenso, o nos han asignado como gerentes de un proyecto. Pero imaginaros si el Presidente del Gobierno dijera que el día más feliz de su vida fue el de ser elegido como presidente, cuando realmente lo hemos puesto allí para que dé resultados, por lo que el mejor día de su vida debería ser el de obtener esos resultados.

Y otro problema derivado es que muchas veces podemos tener la tentación de hacer aquello que haga aumentar nuestro estatus, aunque no sea lo mejor para la compañía en ese momento. Y algo que también se da mucho, esos líderes que premian a las personas de su equipo que contribuyen a aumentar su ego -los comúnmente llamados pelotas-, con el consiguiente desprecio por aquellas personas que están realmente haciendo su trabajo.

Por lo tanto, nos hemos de enfocar hacia la consecución de resultados, no en nuestro estatus personal. Los líderes auténticos consideran un fracaso la no consecución de las metas marcadas. Si sus empresas o proyectos van hacia adelante, no se centran simplemente en conseguir el reconocimiento, sino en el siguiente reto, ya que obtienen más satisfacción consiguiendo resultados. Aunque también nos gustaría que alguna vez nos dijeran que lo hacemos bien, aunque no nos hemos de quedar solo con ese reconocimiento, sino con el resultado de nuestro trabajo.

Los cinco errores típicos de un líder: preferir ser popular a hacer cumplir las responsabilidades

Entradas anteriores: yo soy el mejor y lo sé hacer todo, evitar los conflictos a toda costa, asegurarse que siempre hacemos lo correcto.

Después del parón del puente, seguimos con la serie sobre los errores típicos de los líderes. Hoy hablamos de un problema, o comportamiento mejor dicho, del que ya he hablado mucho en el blog, pero que no está de más recordar, ya que se da mucho en el mundo de la empresa.

El mejor líder del mundo fracasa, en la consecución de resultados para la empresa o en sus proyectos, si no es capaz de conseguir que cada persona de su equipo cumpla con sus responsabilidades. Todos sabemos que muchas veces el ponernos duros con la gente para que cumpla nos va a hacer impopulares, y eso nos asusta, pero lo hemos de hacer, ya que sin eso no vamos a lograr que nuestros planes se lleven a cabo.

Hemos de dejar claro que es lo que esperamos de cada una de las personas de nuestro equipo, y les hemos de hacer responsables de conseguirlo. Es nuestro deber avisar a los que se salen del camino trazado, e informarles de las consecuencias, aunque eso sea desagradable. Eso es mucho mejor que fracasar en los proyectos que llevamos a cabo, y por supuesto que tener que despedir a alguna persona.

Aun y así, si las personas no cumple con lo que les hemos encomendado una vez les hemos avisado, hemos de cambiar la táctica y hacerles un seguimiento más estrecho para conocer el porqué no lo hacen. A lo mejor les pedidos demasiado, a lo mejor hay causas personales fuera de la empresa que no les deja rendir, a lo mejor no les gusta lo que hacen, pueden haber muchísimas causas. Hemos de conocer las razones para poder actuar y modificar las asignaciones de trabajo o responsabilidad, y así darle a cada persona lo que mejor pueda hacer.

Pero al final, si las personas no cumplen, hemos de tomar una determinación y apartarlas del equipo, si eso es posible, o sino de la empresa. Y lo hemos de hacer simplemente por una cuestión de coherencia, ya que eso se lo debemos a las personas que si cumplen con sus obligaciones. No hay nada mas desmotivador que esforzarte en tu trabajo y ver como el de al lado pasa de todo, y no se hace nada por remediarlo. O tener que hacer trabajo doble porque una persona no hace lo que debe.

En resumen, y aunque nos de miedo y nos haga impopulares, hemos de ser estrictos con nuestro equipo y si alguno no cumple, hemos de hablar con el claramente de las consecuencias que puede acarrear su falta de trabajo, porque al final todos hemos de contribuir a los resultados de la empresa. Y recordad, hemos de trabajar para ganarnos el respeto de nuestro equipo, no su cariño.

¿De quién es la propiedad intelectual de lo que hacemos?

Ayer asistí a un curso sobre aspectos legales de mi trabajo. Hablo de la faceta informática de mi trabajo. Y la verdad es que me ha aclarado muchos temas de los que nunca me paro a pensar. Al final, nuestro trabajo es creativo, pero no es como cuando se hace una escultura, en la que hay algo físico. Los ceros y unos, que a nosotros nos parecen tan reales, no lo son para todo el mundo.

¿Sabéis que todos los desarrollos que hagáis, mientras estéis bajo contrato laboral de vuestra empresa, son de la empresa? Si os pagan una nómina, la empresa puede ceder, vender, cobrar, o hacer lo que quiera con vuestro trabajo. Hasta aquí todo correcto, es lo que yo me esperaba.

Pero, ¿Sabéis que si vosotros contratáis a una empresa para que os haga un desarrollo, este desarrollo es de la empresa contratada, aunque hayáis pagado por él con una factura? Pues yo no lo sabía, estaba convencido de que era de la empresa contratante. Ha de haber un contrato que diga explícitamente que la empresa de servicios os cede los derechos de explotación de ese software, o incluso de comercialización. Y con esto adquirís los derechos necesarios para al menos poderlo usar, pero nunca será vuestro.

Y, ¿Si sois freelance y trabajáis para una empresa, lo que hacéis de quién es? Pues como antes, es vuestro. La empresa contratante os ha de hacer firmar un contrato de cesión o explotación.

O sea, ya veis que las licencias, ese rollo legal que nunca nos leemos, tiene más importancia de lo que parece, ya que sin ello, y si nos atenemos a la legalidad, no podríamos usar nada del software que compramos.

Jordi, con la cantidad de programas que tú has hecho como freelance para mí cuando trabajábamos juntos, y convencidos de que todo era de la empresa. Lo que son las cosas. Animo.