Libro “Profit or Grow”

Hace unas semanas charlando con un amigo comentamos posibles sistemas para obtener una mayor rentabilidad de los clientes actuales de una empresa que él conocía. Eso me hizo recordar este libro, profit or growth, why you don’t have to choose, que trata justamente sobre el dilema de muchas empresas, ya que creen que no es posible mantener un crecimiento sostenido y obtener la mayor rentabilidad de sus clientes actuales. La conversación fue muy enriquecedora, el es un gran conocedor de la estrategia empresarial y de la optimización de los procesos comerciales, y yo puse mi granito de arena.

Hoy voy a hablar del libro, ya que creo que dada la situación actual de crisis, muchas empresas van a tener que buscar nuevas maneras de actuar para continuar en la brecha. Uno de los métodos más habituales para balancear el dilema entre crecimiento y rentabilidad es alternar el foco en una de ellas durante un periodo, y después cambiar a la otra durante otro periodo. Pero si os paráis a pensar, esto ha de ser complejo, porque si montáis vuestros sistemas para crecer, significa buscar nuevas oportunidades, arriesgarse, y dejar que las personas más emprendedoras sean las que lideren la empresa; en cambio, la rentabilidad se basa en aprovechar las oportunidades y las competencias existentes en la empresa. Los sistemas que mantienen una vía no son compatibles con la otra.

Por lo tanto, parece bastante lógico que las empresas busquen a la vez el crecimiento y la rentabilidad, o sea, balancear los dos, exprimir las oportunidades actuales y explorar nuevas posibilidades. La empresa ha de estar preparada para abandonar los productos que no rindan, y los recursos asociados a ellos, y substituirlos por otros que les hagan crecer. A eso se le llama renovación continua. Alguna vez ya he hablado de que el éxito nos hace intolerantes a los cambios, y aquí puede pasar aun más. Una estrategia que muchas empresas usan es mantener dos equipos de dirección, uno para la rentabilidad y otro para el crecimiento, pero por desgracia, eso tampoco funciona demasiado bien. Lo lógico es tener personas que sepan aprovechar lo que hay y que ha hecho a la empresa grande, para crear cosas nuevas.

Hay cuatro estrategias básicas para conseguir que el crecimiento haga también que aumenten los beneficios. Son las siguientes:

• Proteger y ampliar el núcleo del negocio. Por lo tanto, el núcleo de nuestro éxito se mantiene fuerte. Aumentar la eficiencia en las operaciones -en la producción- es el eje central de esta estrategia. También hemos de mantener la ventaja competitiva, para que nuestras acciones sean difíciles de imitar por parte de nuestra competencia, e ir siempre un paso por delante de los demás.
• Transformar el núcleo del negocio. Aquí hablamos de salirnos de lo que hacemos y crear algo totalmente nuevo. Se puede conseguir de varias maneras, por ejemplo comprando otras empresas, o creando nuevas divisiones con modelos de negocio totalmente diferentes y que ataquen a mercados diferentes. Es un cambio radical.
• Ampliar nuestro negocio. Aquí hablo de añadir nuevos mercados a lo que ya tenemos, por ejemplo atacando a nuevos países, o a nuevos sectores, con el modelo de negocio actual. Pero simplemente abriendo sucursales en nuevos mercados no es suficiente, ya que muchas veces la forma de hacer negocio de estos hace fracasar la iniciativa. Hemos de conseguir una presencia distintiva, con personal del país o del sector, que seguro nos aportará la experiencia necesaria para triunfar. También podemos poner nuestros ojos en mercados adyacentes al nuestro, en los que podamos entrar con poco esfuerzo y en los que podamos aplicar nuestra experiencia.
• Ampliar nuestro núcleo. Aquí añadimos nuevas competencias para proteger nuestro nicho de mercado actual y poder crecer en nuevos mercados

Como podéis ver, las dos primeras son radicales, y las otras dos son mezcla de las primeras.

La verdad es que el tema es denso -tendríais que haber estado en la conversación-, pero en los tiempos que corren, muchas empresas van a tener que pensar en estos temas. El próximo día os pondré un ejemplo de una empresa que ha ido transformándose durante muchos años aplicando la técnica de renovación continua, se trata de Best Buy.

Libro “Meatball Sundae” 2

Esta semana ha sido complicada. El jueves tuve una presentación muy importante y los preparativos me han tenido entretenido. Pero si me gustaría acabar de hablar de las cosas que me han gustado del libro Meatball Sundae, Is Your Marketing Out of Sync? qué me dejé a medias el otro domingo.

La sexta tendencia es el outsourcing. Podemos hacer dos cosas: tomar las tareas que se hacen en nuestra organización que son repetitivas y que se pueden hacer de manera mecánica y externalizarlas, o podemos tomar todas las tareas de este tipo de vuestra organización y dar a las personas que las realizan la libertad de hacer algo que realmente no pueda ser externalizado. Al final, si lo que hacemos es repetitivo, mejor lo externalizamos, pero si lo que hacemos es único, podemos cobrarle al cliente por ello.

La séptima tendencia es la importancia de Google para una empresa. Nadie busca directamente en la home page de una empresa y navega por ella hasta encontrar lo que busca, sino que va por la puerta de atrás, al sitio donde Google te envía cuando buscas lo que sea, y no navegas, vas derecho a lo que te interesa. Por lo tanto está atomizando los resultados, y está cambiando el mundo hacia una solución busca y escoge. ¿No pensáis que las páginas amarillas están muertas? La gente va a internet a buscar lo que necesita y Google los envía directamente al lugar.

EBay ha conseguido que los consumidores comercien entre ellos, y esto es otra tendencia a destacar. A medida que las redes sociales vayan ampliándose, los consumidores cada vez mas interactuaran entre ellos, no solo informándose de las experiencias, sino formando sindicatos que irán teniendo más poder sobre las organizaciones, indicándoles lo que ellos necesitan. Y eBay ha conseguido que muchísimas personas se hayan convertido en pequeños empresarios.

Y qué decir de iTunes, que ha conseguido crear un nuevo modelo de negocio para la música. Antes comprar lo que queríamos escuchar significaba pasarse una tarde en la tienda de discos. Ahora nos sentamos en nuestro ordenador y en un momento estamos enterados de que es lo nuevo, lo podemos escuchar un poco, y quedarnos simplemente con las canciones que nos interesen. Y además iTunes aprende de nuestros gustos y nos muestra lo que más se parece a lo que hemos comprado antes, igual que Amazon hace con los libros que nos propone.

También se ha producido el cambio de cuántos a quién. Quiero decir, el marketing masivo, que partía de la premisa de que la mayoría de los consumidores son más o menos iguales, ya no tiene sentido. El marketing ahora se ha de focalizar en quien es el que compra, ya que por ejemplo en las páginas web, solo entran las personas interesadas en el tema de dicha página, por lo que el marketing se puede focalizar hacia ellas.

Y por último, los nuevos actores que han aparecido, que han cambiado las reglas de juego. Antes, las grandes empresas querían trabajar con grandes empresas, por ejemplo, era importante para tu negocio ser vendido por la mayor cadena de supermercados del país. Eso sigue siendo válido, pero hay otros actores, por ejemplo los bloggers, que normalmente hacen su trabajo por amor al arte, y jamás publicarán en sus páginas ideas mediocres, o reseñas a malos productos, solo para rellenar, y que muchas veces tienen una gran influencia en el consumidor final. Ya no solo hay que estar en el punto de venta, sino tener buenas opiniones publicadas.

Bueno, aquí están las ideas que me han impactado más de este fantástico libro, que intenta abrirte lo ojos sobre la influencia de todo lo que está pasando a nuestro alrededor relacionado con el impacto de los nuevos medios de comunicación. Lectura interesante, o así lo pienso yo, ya que muchas veces no nos percatamos de los cambios que internet está provocando en muchas cosas.

Libro “Meatball Sundae”

He de decir que este libro, Meatball Sundae, Is Your Marketing Out of Sync?, es de lo mejorcito que ha llegado a mis manos últimamente. Se trata de un libro que intenta enseñarte, siempre hablando de marketing, qué funciona y qué no en este momento, como reinventar tu estrategia de marketing, y como hacer que el marketing sea el motor de innovación de tu empresa. No está mal para un libro de 256 páginas. La verdad es que es un compendio de tendencias -de hecho, son 14- que me han dado mucho que pensar. Vamos por partes.

Lo primero que comenta es que cada vez más a menudo las organizaciones oyen directamente del consumidor, y también cada vez con más frecuencia venden directamente al consumidor -sin intermediarios-. Aun mejor, las organizaciones crean productos para sus clientes, en vez de ir a buscar clientes para sus productos. El cliente quiere ser tenido en cuenta. Esto se ve mucho más claro pensando en la cantidad de empresas que venden desde la web directamente al cliente, sin intermediarios. Y esto les da la oportunidad de poder preguntar qué es lo que el cliente necesita.

La segunda tendencia es que la voz de los consumidores cada vez suena más fuerte. Por ejemplo, en los blogs. Para muchas personas, el blog es una herramienta para hacer llegar su voz a muchas otras personas. Pero lo que hace que un blog sea algo mucho más interesante que las herramientas de publicación personales anteriores es que estos están conectados, indexados, evaluados, y están por todos lados. Un artículo de un blog se enlaza desde otro blog, lo que hace que llegue a muchos más lectores, por lo que su influencia es mucho mayor. Y no solo esto, sino que un comentario puesto en una entrada de un blog puede llegar mucho más lejos que la información que tu empresa con tanto cuidado publica en su página web, ya que Google seguramente la mostrará antes. Por lo tanto, el punto de vista de los blogueros tiene mucha fuerza. Me encanta la definición que da de un blog, se trata de la herramienta que conecta tres deseos, el de oír nuestra propia voz, de hacer que esta sea oída por otros, y de saber qué es lo que otros piensan de lo que decimos. Por primera vez en la historia, el grafiti en la pared tiene mucho más poder que la versión oficial.

La tercera tendencia es la de la autenticidad, ya que se oye acerca de las organizaciones desde muchas fuentes, no solo una. Por lo tanto, has de tener un mensaje consistente, ya que si dices una cosa y haces otra, tarde o temprano te van a pillar. Las personas no somos demasiado buenos recordando hechos, a no ser que nos los pongan en un contexto. Aquí habla de la empresa de ropa Patagonia, y de su historia, que no tiene nada que ver con vestirnos, y si con preservar el medio ambiente. Habla de que esta historia se transmite en todo lo que la empresa hace, desde notas de prensa, catálogos, etiquetas, todo.

La cuarta tendencia es la de la pérdida de la atención por parte del consumidor. El marketing ya no puede enviar mensajes demasiado complejos, ya que las personas tenemos demasiadas interrupciones, y muchas opciones para elegir. Antes los anuncios eran de un minuto, después pasaron a ser de medio minuto, quince segundos… Últimamente no duran más que 5 segundos en la radio en algunos casos. Como tenemos tanto para escoger, el mensaje se ha de acortar, ya que las personas no tenemos espera. Además, podemos hacer anuncios televisivos que cuestan un ojo de la cara, pero también podemos insertar un banner en una página web, que cuesta poquísimo. Por lo tanto, podemos obtener el mismo número -o mayor- de personas viendo nuestro mensaje por una fracción de lo que antes costaba.

La quinta tendencia es la de la larga cola, acuñada por Chris Anderson. Pedro Robledo la nombró en un comentario de una entrada anterior. Las empresas que dominan el mercado porque consiguen artículos número uno poco a poco se va acabando. Los consumidores premian a las organizaciones que les ofrecen muchas posibilidades para elegir, y esto ha cambiado la forma de crear y vender un producto. Si a las personas se nos da la posibilidad de elegir, querremos elegir, y las empresas que dan muchas posibilidades son las que más éxito tienen. Por ejemplo, iTunes, que nos da tantas canciones que nunca las podremos escuchar en nuestra vida, pero nos permite escoger que es lo que queremos realmente escuchar. La web ayuda a esto, ya que los sitios ayudan a tener un inventario “virtual” que jamás podríamos tener físicamente. O por ejemplo Starbucks, que tiene una gran cantidad de posibilidades en su oferta, y no es porque les guste complicarse la vida, sino que así consiguen contentar a mas personas.

Bueno, me ha salido una entrada larga, y aun no he llegado ni a la mitad. Seguiré con este libro, que como podéis ver, me ha apasionado.

Libro “Influencer”

Retomamos la costumbre de comentar libros que he leído tras el parón de semana santa. El de hoy se titula Influencer, The Power To Change Anything. El título es ambicioso, ¿verdad? Cambiar todo lo que se quiera… Seguramente en nuestro día a día, tanto laboral como personal, nos encontramos con muchas situaciones en las que quisiéramos influir, y muchas veces sin demasiado éxito. Y lo más habitual en estos casos es que tiremos la toalla, ya que podemos pensar que es demasiado difícil cambiar las cosas, o incluso pesamos que es imposible. El libro propone mecanismos para que podamos cambiar cualquier problema, aunque sea profundo o persistente.

Lo primero que nos indica es que no se trata de conseguir los cambios con premios o castigos, sino de la importancia de la observación para cambiar nuestra forma de ser. Aprendemos muchísimo viendo como otros hacen las cosas, como otros actúan. Hay un gran fondo de conocimiento y de historias reales de cambios que nos indican que se puede influenciar en casi cualquier comportamiento. Si tenéis un problema, buscad información de cómo otras personas han conseguido solucionarlo. Y con un poco de estudio todos nos podemos convertir en influenciadores.

Lo segundo que indica es que si quieres cambiar como actúan las personas, lo primero que has de cambiar es su forma de pensar. Y no hay una estrategia infalible y única para solucionar los problemas arraigados y resistentes, sino que se ha de hacer servir un conjunto de métodos.

Hemos de escoger los comportamientos que queremos cambiar. Y hemos de tener claro que las personas cambiarán si creen que vale la pena cambiar, pero además si creen que pueden hacer lo que se les pide, y esto es realmente muy importante, ya que muchas veces pensamos que no estamos capacitados para lo que se nos reclama. Si conseguimos activar estos dos puntos, seguramente la persona intentará modificar su comportamiento. Podemos intentar persuadir a la persona dialogando con ella, o por ejemplo con ejemplos de cómo a otras personas les ha beneficiado el cambio. Muchas veces rechazamos el cambio porque nos falta información adecuada para juzgarlo.

Cuando hemos de tratar actividades que son poco satisfactorias, o con otras que son muy satisfactorioas, pero van mal para la salud, hemos de quitar el foco de la actividad como tal, y apelar al sentido de responsabilidad, o a los valores de la persona. No tengamos miedo en explicar los valores que la persona está violando o soportando.

Cuando tratáis con personas difíciles y que se resisten al cambio, no intentéis ganar el control abrumándolas con pruebas lógicas y argumentos. Hablad con ellas e intentad entender que es lo que quieren. Con preguntas bien realizadas -esta técnica se denomina entrevista motivacional- podéis conocer que es lo que es importante para ella y que cambios en su vida serían necesarios para que viva según sus valores.

Sobre los premios, estos han de estar en función de lo que se pide. Hay muchísimas historias de premios que han ido en contra de lo que se pretendía. El problema es que se intenta influenciar comportamientos usando el premio como la primera estrategia. La gratificación ha de llegar pronto, es suficiente, y se asocia claramente al cambio de comportamiento. Y no hace falta que sea una gran cosa, muchas veces simplemente el reconocimiento es ya muy importante. Tenéis que premiar la modificación de los comportamientos, no solo los resultados, o sea, premiad enseguida que veáis mejoras y no esperéis al resultado final. Está demostrado que las mejoras en el rendimiento se consiguen si los premios son incrementales. Y no seáis incoherentes en el mensaje -como alguna vez pueden ser los entrenadores deportivos, que defienden el trabajo en equipo y acaban premiando los logros individuales-. Y por último, si la persona actúa mal, se le ha de castigar, pero con cuidado, quizás es mejor primero avisar para que no le pille de sorpresa cuando le llegue. Y tenéis que castigar si hace falta, ya que estáis enviando el mensaje a toda la organización de que no se pueden violar vuestros valores.

Un libro muy complejo, porque las personas somos muy complejas, pero que os puede ayudar en aquellos casos en los que parece que no hay manera de cambiar a la gente.

Libro “Execution”

El libro de hoy es Execution, the discipline of getting things done. Aunque el titulo así lo diga, no tiene nada que ver con el GTD del que he hablado muchas veces por aquí. Normalmente todos somos muy buenos haciendo planes, diseñando estrategias, marcándonos metas. Pero muchas veces fracasamos en el segundo paso, llevarlas a cabo, obtener resultados. Los autores nos dan claves para hacer de la ejecución una ciencia.

En el fondo, todos los que hemos de liderar un equipo, hemos de tener la consecución de los objetivos como una de nuestras mayores responsabilidades. ¿Cómo lo podemos conseguir? Hemos de perseguir lo que los autores definen como los siete comportamientos esenciales que forman parte de la dirección efectiva para la ejecución. Estos son:

• Conoce a tu gente y tu negocio. Tenéis que vivir vuestro negocio. Normalmente en las organizaciones que no consiguen sus metas, los líderes están desconectados de la realidad del día a día. La información entonces les llega filtrada, normalmente por su equipo que muchas veces tiene sus propios intereses. Hemos de evitarlo y buscar la información nosotros mismos.
• Insiste en conseguir sinceridad. Muchas organizaciones están llenas de personas que intentan evitar o enmascarar la realidad, porque esta no les gusta, o porque intentan esconder sus propios errores. La sinceridad es muy necesaria, es el corazón de la ejecución, y hemos de conseguirla a toda costa.
• Pon metas claras y priorízalas. Normalmente los líderes que son efectivos manejan pocos objetivos y estos están muy claros. ¿Por qué esto funciona? Enfocarse en pocas -máximo tres o cuatro- prioridades produce los mejores resultados y un mejor aprovechamiento de los recursos -evita la dispersión- y las personas funcionamos mejor si tenemos pocas cosas y muy claras.
• Haz el seguimiento. Por muy claros que definas los objetivos, no significan nada si nadie se los toma en serio. Por desgracia, es muy típico también definir bien los objetivos, y luego no seguirlos. Hemos de estar atentos a los problemas que puedan surgir durante la ejecución, y para ello hemos de montar reuniones de seguimiento a menudo para comprobar que cada persona hace lo correcto.
• Premia a los que lo hagan bien. Si quieres que la gente responda, los has de premiar. Muchas empresas no son capaces de unir las bonificaciones de final de año con la ejecución de los objetivos. Cuando las empresas no ejecutan, es muy probable que no midan, no premien y no promocionen a la gente que lo hace bien, que consigue las cosas. En otra entrada me gustaría hablar de las revisiones anuales de objetivos.
• Mejora las capacidades de las personas. Una de las mayores responsabilidades de un líder es pasar su experiencia a las personas que vengan detrás de él. Con esto se consigue que la empresa expanda sus capacidades, enriqueciéndose con la experiencia y las nuevas ideas.
• Conoceros a vosotros mismos. Todos tenemos claro que para liderar una organización o equipo se ha de tener fortaleza de carácter -no quiere decir mal carácter, no confundir- pero para llevar a cabo las metas de negocio es absolutamente esencial. Sin esa fuerza emocional, no puedes ser honesto contigo mismo, ni puedes manejar honestamente la realidad del negocio y la organización, o asignar a las personas tareas con convencimiento. Esta fortaleza está formada por cuatro virtudes esenciales: autenticidad, humildad, conciencia personal y autocontrol.

¿No os parece que muchas de estas ideas se aplican también a los objetivos personales que nos marcamos en nuestra vida?

El libro continua explicando cómo cambiar la cultura de la empresa cuando esta no ejecuta bien los planes. Y continúa hablando de la necesidad de que las personas adecuadas estén en los lugares adecuados, o sea, la importancia de conocer las virtudes y defectos de cada uno para conseguir que rindan al máximo.

También explica cuales son las competencias centrales, que hacen que las empresas ejecuten sus planes. Estos son las personas, la estrategia y las operaciones. Cada negocio usa estos procesos de una forma u otra, pero muchas veces no están adecuadamente relacionados, y se comportan como silos. Cada uno de estos requeriría una entrada que quizás más adelante escriba.

En definitiva, un libro muy interesante para todos aquellos que os gusta ver como las cosas avanzan. Os lo recomiendo.

Libro “the complexity crisis”

Fantástico libro el de esta semana, the complexity crisis, el cual me ha ayudado a entender lo que hace que una empresa que ha estado creciendo un tiempo puede dejar de hacerlo e incluso tener muchos problemas, algo que puede parecer contradictorio. En la búsqueda de crecimientos mantenidos, las compañías pueden caer en una crisis que ellas mismas provocan, producida por la creación continua de nuevos productos, clientes, mercados, proveedores, servicios y sedes, a costa de incrementar muchísimo la complejidad de la empresa, que acaba destruyendo los frutos de su labor.

Pero cuidado, esto no significa que no tengamos que innovar. Las compañías deben crear nuevos productos para competir, pero cuantos han de ser, y como se desarrollan, introducen y retiran marca la diferencia. Las organizaciones sienten la necesidad de crear nuevos productos, pero por ejemplo muchas veces no hay procedimientos para evaluar y descartar los que son improductivos u obsoletos.

Por ejemplo, algo que nos ha de llamar la atención es que si crecemos en ventas -la parte de arriba de una cuenta de resultado- también deberíamos crecer en beneficios -la parte de abajo-. Por desgracia, los sistemas contables actuales no nos ayudan a identificar los costes del incremento de la complejidad hasta que es demasiado tarde, porque esta se distribuye en muchos conceptos en la cuenta de resultados, y porque los análisis habitualmente se hacen a final de periodo, cuando se tiene toda la información.

¿Qué se puede hacer? Por supuesto ser muy críticos. Hemos de purgar los artículos que tengan poco margen, poco volumen y que sean innecesarios ya que hay otros que los substituyen. Hemos de abandonar a los clientes que no nos aportan nada. Hemos de trabajar con los procedimientos para eliminar formas de trabajar complicadas. Por supuesto hemos de mejoras nuestros sistemas informáticos. Y muy importante, hemos de desarrollar un sistema de control de costes que nos permita controlar la complejidad, controlar todos los factores que por ejemplo influyen en la creación de un nuevo producto, y predecirla antes de que llegue la cuenta de resultados y los beneficios no sean los que esperamos. Pero cuidado, no hemos de hacer que el medir la complejidad sea una tarea compleja, porque entonces tendríamos la pescadilla que se muerde la cola.

Peter Drucker escribió que es crítico tener claro hacia donde tenemos que ir, la estrategia a seguir. Las empresas que intentan perseguir muchas ideas solo están alimentando la complejidad, incrementando su nivel de trabajo para conseguir todas estas metas varias, y seguro que están disminuyendo sus beneficios. Lo más complejo de la innovación es tener claro que ideas son las buenas, y por supuesto llevarlas a cabo y comercializarlas de una manera eficiente.

Un ejemplo práctico de a dónde nos lleva la complejidad se puede ver en el control de calidad -gracias amigo Jordi por darme la inspiración-. Una de las principales tareas del control de calidad es la reducción de la variabilidad. En la producción típica, sobre todo en el caso de creación de materiales mediante maquinaria, las variaciones de, por ejemplo, las dimensiones -el tamaño- de los elementos producidos son habituales. Mientras lo producido esté dentro de una tolerancia se aceptan como buenas y se pueden usar. Pero cuando el proceso varía mucho, puede pasar que algunos materiales producidos se salgan de tolerancia y se consideran no conformes. Un proceso es mucho más fácil de controlar que muchos. Cuando una compañía usa muchos procesos o proveedores que intentan todos ellos conseguir la misma dimensión, esta multiplicidad añade nueva variabilidad, y por supuesto las posibilidades de salirse de las tolerancias son evidentes.

Otro ejemplo puede ser el de las previsiones de venta. Cuantos más elementos se tengan que predecir, más fácil que se produzcan errores. Cuantos más mercados se tengan que predecir, más errores. Cuantas más personas tengan que intervenir en el proceso, más errores. Cuantos más clientes tengamos que predecir, mas errores.

El libro da algunas métricas para la complejidad, muchos ejemplos de lo que han hecho empresas para solucionar este problema, y algunas estrategias para controlarla y predecirla. Seguramente haré alguna otra entrada la semana que viene para ampliar el tema, ya que creo que vale la pena.

Lectura altamente recomendable para los que queréis hacer que vuestra empresa crezca o queréis entender porque algunos crecimientos no son correctos.

Libro “the age of turbulence”

No puedo negar que me gusta mucho la cultura norteamericana. Si tuviera que cambiar de país porque no pudiera vivir en España, sin ningún tipo de duda escogería Estados Unidos. Ese carácter individual, ese cada uno ir a su bola, pero esa amabilidad, educación, civismo, hospitalidad… Si, ya sé que hay muchísimas cosas que no son buenas de la cultura norteamericana, pero no puedo negar que es un país que me gusta.

El libro de hoy, the age of turbulence: adventures in a new world, ha sido escrito por Alan Greenspan, el que durante casi 20 años fue el presidente de la Reserva Federal de USA, uno de los tres cargos más importantes que un economista -los otros dos son Council of Economic Advisers y la Secretaría del Tesoro- puede tener en Washington. Y ya sabéis la influencia que tiene la economía de Estados Unidos en la economía mundial, por lo tanto este hombre dominó durante este tiempo los devenires del dinero a lo largo del globo.

Todos tenemos tendencia a medir nuestras cosas a partir de una fecha, como un punto de inflexión, si algo ha pasado antes o después de esa fecha. Hoy por ejemplo, mi amigo Carles hablaba de que el todo lo mide a partir de su estancia en Canadá en el 1994. Alan Greenspan, y casi todos los estadounidenses, todo lo miden a partir del 11 de Septiembre del 2001. Este hombre consiguió que no se desplomase el sistema financiero de los Estados Unidos -y por supuesto el del mundo-.

Comenta que los dos presidentes más inteligentes con los que ha trabajado en Washington -trabajó con 6 presidentes- son Richard Nixon y Bill Clinton. De Nixon comenta que él le vio un lado oscuro y no se implicó demasiado en su mandato, y como la historia acabó demostrando, si que tenía un lado muy oscuro. Lo de Clinton, no es la primera vez que lo oigo. Está claro que debía ser muy inteligente, pero a veces no lo demostró.

También habla del Black Monday. El 19 de octubre de 1987 el mercado de valores mundial tuvo su caída más importante de la historia. El, ni todos los analistas del momento, encuentran explicación para esta caída, solo la naturaleza humana, que hizo que los inversores se vieran imbuidos de un pánico irracional que hizo que vendieran acciones sin tener en cuenta si tenía o no sentido financiero.

Por supuesto, habla del futuro y de cómo él cree que será la economía en el 2030. Hay un tema en el que no tienen duda, y es en su creencia en el libre mercado. Se opone frontalmente al concepto de economía centralizada en la que esta está en manos del mercado. Pone como ejemplo las dos alemanias después de la segunda guerra mundial, y como la del este fue un auténtico desastre. Y por supuesto habla de Rusia y el fracaso del Comunismo. Cree que los mercados han de fluir de forma natural, e incluso critica el proteccionismo que a veces aplica el gobierno de Estados Unidos en su economía.

En definitiva, un libro interesante si os gusta saber de la historia reciente de los Estados Unidos.

Libro “the soul of the corporation”

La verdad, al leer este libro, the soul of the corporation, pensé que no iba para mí este tema. En él se habla de la identidad corporativa -la forma como somos y como nos ven los otros- y de cómo esta ha cambiado desde una definición clara y consistente de esta en las organizaciones, hacia una época en la que la identidad es problemática debido a su ambigüedad. Un tema demasiado complejo para mí, y mi mente determinista.

Pero pensando un poco, empecé a encontrar paralelismos entre el concepto de identidad corporativa y el de identidad personal, y por eso me he decidió a escribir este post. La identidad corporativa puede basar en la combinación de varios factores: el núcleo del negocio, el conocimiento, la nacionalidad de la empresa, la filosofía de trabajo, o también la personalidad de un fundador legendario o un líder carismático. Cualquier factor que las personas que tienen intereses en la empresa -los llamados stakeholders, o sea empleados, propietarios, proveedores, clientes, bancos o accionistas- vean como central, duradero y distintivo forma parte de su identidad.

Por supuesto, tener una identidad clara y sobre todo consistente tiene muchas ventajas para los trabajadores en la empresa, como el conseguir que las personas se sientan identificadas con ella, que sean leales y estén dispuestas a sacrificarse, fomentan la cooperación, son un faro o una guía para la forma como se han de solucionar los problemas o como se toman las decisiones, y sobre todo dan autenticidad. Para las personas que interactúan con ella desde el exterior también tiene beneficios, como el reconocimiento, el ser atractiva y leal para hacer negocios con ella, y el ser de confianza y predecible en sus reacciones.

Pero cuidado, también la identidad puede degenerar en malas prácticas, como puede ser el narcisismo -cuando no somos capaces de cambiar la identidad si vemos señales de que esta no es viable- que deberemos intentar evitar manteniendo canales de información; conflictos de identidad -los diferentes actores de la empresa tienen diferente visión del alma de la empresa-, que se deberá paliar escogiendo un punto de vista y rechazando el otro, siempre teniendo presente que el conflicto muchas veces es bueno para la empresa; deriva -aunque la empresa tiene una identidad clara, pierde el norte, el camino-, que normalmente se produce con cambios de estrategia o entrada en nuevos negocios, y que nos obliga siempre que tengamos que hacer algún cambio de este tipo a definir la nueva identidad como parte de la nueva estrategia, o reafirmarse en la antigua; y para finalizar la fragmentación -demasiadas identidades dentro de la empresa, debido a que hay demasiadas subunidades dentro de esta- que hacen perder el propósito común de la organización, y que aunque hemos de tener claro que la fragmentación es inherente al género humano y por supuesto a las organizaciones, hemos de intentar armonizarlas en un núcleo común.

El libro habla también de cómo combinar identidades en el caso de fusiones de empresa, y o como desasociar identidades en el caso de separaciones. También da una guía para poder conocer la identidad de vuestra organización y un método para conseguir cambiar la identidad. No me voy a extender más en el tema, si necesitáis mas información podéis leer el libro, o comentádmelo y os envío mi resumen.

De lo que me gustaría hablar ahora es de la identidad personal. Yo creo que esta está formada por el género, la nacionalidad, el grupo social, pero sobre todo por los estudios, las creencias, los valores y la aptitud. ¿Y no pensáis que lo dicho anteriormente aplica también en vuestra identidad personal en el trabajo como líderes? Yo creo que sí, todo es aplicable, pero espero que os animéis en los comentarios.

Libro “the art of woo”

Me encanta el concepto de este libro. Las compañías venden sus productos o servicios, las personas en las empresas venden sus ideas, y tu éxito depende de cómo lo haces. Y realmente es difícil hacerlo, ¿verdad? The art of woo intenta darte las claves para vender tus ideas en las organizaciones.

Clasifica a los diferentes tipos de estilos de persuasión en cinco categorías, que son el conductor, el comandante, el promotor, el jugador de ajedrez y el abogado. Pero sobre todo habla de la autenticidad de tu postura. Tu credibilidad personal es la base de tu influencia. No puedes ser una persona diferente según a quien has de convencer, eso te hace perder esa autenticidad que te hace ser persuasivo.

Todo empieza por tener una idea, desarrollarla bien para que sea factible y tenga sentido. Una vez la tienes, has de pensar a quien has de convencer y trazar tu estrategia. Incluso las ideas más descabelladas pueden llevarse a cabo en los más difíciles entornos si actúas de manera sistemática, un paso cada vez, poco a poco. Has de marcarte metas en cada encuentro con las diferentes personas que te ayuden a conseguir el objetivo final.

Me encantan los ocho caminos que te llevan a conseguir la atención de la audiencia a la que tienes que convencer, si se trata de personas intuitivas:

• Hazlo vivido. Utiliza imágenes, pero que hagan que la audiencia piense lo que tú quieres que piense.
• Utiliza demostraciones que la gente pueda entender. Si puede ser, has de crear muestras físicas de lo que promueves que la gente pueda tocar.
• Ponle todo tu corazón. Si tú crees en lo que vendes, la gente estará mas dispuesta a creer también en ti. Lo que convence es la convicción, si está basada en sentimientos genuinos.
• Explica una historia. Es la típica manera de convencer, integrar tu idea dentro de una historia que la persona intuitiva sepa extraer.
• Personaliza tu idea. Con ejemplos reales, de personas o cosas que tu hayas visto o que te hayan preguntado. Ponle nombre a las personas y a los lugares.
• Hazlo como un puzle. Quiero decir, haz que las piezas encajen, o mejor, colócalas de manera que la audiencia las haga encajar.
• Usa analogías y metáforas. Si la audiencia no conoce mucho sobre el tema, es mejor empezar con algo que conozcan, para poco a poco ir llegando al objetivo.
• Haz que la audiencia piense. Sobre todo se trata de conseguir que las personas piensen de nuevas maneras acerca de problemas ya conocidos.

El otro día Mª Ángeles me explicaba un caso de un niño que para conseguir no ir a la piscina se había portado todo lo mal que había podido, y había conseguido que lo castigaran. Es genial, consiguió lo que quería haciendo lo contrario -la maestra fue muy poco inteligente, cayó en la trampa. Rockefeller era un especialista en esto, jugar con las personas para conseguir que ellas hicieran lo que él quería -era un jugador de ajedrez en la clasificación anterior.

En resumen, un libro interesante para que aprendáis como vender vuestras ideas en vuestras organizaciones.

Libro “corporate agility”

El libro de esta semana es corporate agility. Está basado en un estudio que se hizo en Estados Unidos a líderes de empresas bastante grandes para intentar descubrir como las nuevas tecnologías, los cambios en el mundo y la globalización influían en cómo la gente trabajaba, pero sobre todo como iban a trabajar, en lo que ya se llama la era de la información. La verdad es que es un libro de empresas grandes, muy americano. Pero algunas cosas se pueden aplicar a nuestras latitudes y nuestras empresas, pocas de todas maneras, ya que no todos trabajamos en Cisco, HP, IBM, etc.

Hay un punto que me ha gustado, y es el de atraer y mantener el talento. En el libro consideran que esto será uno de los retos de las empresas en el futuro, ya que no hay suficiente talento humano para cubrir las necesidades de los negocios. Yo ya había hablado de que las empresas son como las personas que las forman. Las empresas han de entender que la calidad de vida de sus empleados es tan importante como la maquinaria que produce sus bienes. Las personas quieren más que simplemente trabajar por un salario, y si además son empelados cualificados, no les gusta que les estén diciendo lo que han de hacer constantemente. Además la empresa les ha de ofrecer oportunidades para que los que quieran satisfagan su necesidad de crecimiento.

Otro que también es interesante es el de la innovación. En el libro plantean que las empresas han de institucionalizar la innovación. Pero no solo se trata de innovar con los productos o servicios, sino con los procesos para promover la renovación del negocio. Aquí la tecnología también puede ayudar muchísimo, por ejemplo con herramientas de colaboración. También se puede promover la innovación cambiando los lugares de trabajo. Está demostrado que los puestos de trabajo angostos y muy compartimentalizados son un impedimento para que la creatividad se muestre. Los espacios abiertos, iluminados y diáfanos aumentan la energía y dan ese sentido de comunidad que tanto ayuda a la creatividad.

Ampliemos un poco mas como creen en el libro que han de ser los espacios de trabajo. Las características principales han de ser:

• Coherencia en el espacio. Se han de acomodar las necesidades funcionales de los trabajadores y de las tareas que han de llevar a cabo, sin comprometer su privacidad, acceso a la luz natural, y espacio vital.
• Espacios sanos. Sin olores, bien ventilados, buena luz, y sobre todo, sin ruidos, tan habituales en los departamentos de informática por ejemplo.
• Flexibilidad. Los espacios han de ser adaptables, para cubrir los cambios organizativos o de procesos de trabajo. Y se han de poder cambiar de una manera rápida y sin demasiado esfuerzo. Hay que tener cuidado por ejemplo con el cableado, que muchas veces impide este tipo de movimientos.
• Confort. La climatización ha de ser la adecuada, y ha de ser configurable por los trabajadores. Lo mismo aplica para la luz. La ergonomía es importante, ya que el trabajo con ordenadores es una constante.
• Conectividad. La comunicación ha de ser completa, se ha de poder acceder de manera simultánea a todas las fuentes que sean necesarias para el trabajo de cada persona. Incluso si es necesario, se han de montar sistemas de videoconferencia.
• Fiabilidad. Los equipos han de ser de calidad. Y se han de montar sistemas de backup por si fallan. Por ejemplo, sistemas de alimentación ininterrumpida en caso de corte de luz.
• Personalidad. Los espacios de trabajo han de tener un carácter diferenciado, buena imagen, e identidad, para que los empleados tengan ese sentimiento de pertenecer a algo diferente. Los colores son muy importantes, la calidad de los acabados, el diseño, son factores que pueden ayudar a que vuestros equipos tengan ese sentido de pertenencia que tanto hace falta en las organizaciones.

En el libro también hablan de trabajo desde casa, algo que en nuestras empresas de estas latitudes francamente cuesta de implementar. Pero bueno, soñar cuesta poco dinero.