Hemos de manejar los sentimientos enfrentados del equipo

Bueno, hoy nos vamos a poner algo trascendentales, ya que voy a hablar de sentimientos, pero en el puesto de trabajo, y entre las personas del equipo. No hay nada que mine más la productividad, creatividad y buen funcionamiento del equipo que las emociones mal llevadas. Muchos líderes dejan que las cosas fluyan, y no gestionan los sentimientos, con los problemas que eso acarrea. Esta entrada viene a cuento de un artículo que leí en la revista BusinessWeek del famosísimo Jack Welch.

Nada mas tenéis que ver la televisión para daos cuenta que los grupos de personas que se dejan sin gestionar normalmente acaban mal, con problemas funcionales importantes. Puede ser por el exceso de crítica entre ellos, clanes, manías, y demás sentimientos que tenemos cableados en nuestra cabeza, y que nos vienen de nuestra época en la que la supervivencia era lo que nos movía. Pero realmente lo importante no es la razón, son las consecuencias, y sobre todo el hecho de que si no las gestionamos, irán cada vez a más.

Pero no os penséis que para gestionar estos problemas necesitáis una licenciatura en psicología, ni que os va a comer mucho tiempo y mejor dejáis que las cosas fluyan. Mi opinión también es que simplemente tenemos que hacer ver a las personas que su trabajo tiene un propósito, y eliminar todo lo que se pueda la incertidumbre.

Por ejemplo, la incertidumbre, obviamente no sabemos todo lo que va a pasar en la empresa en el futuro, ni cómo va a transcurrir la carrera de cada uno de nosotros, pero si sabemos más de lo que contamos. Por ejemplo, es muy importante realizar sinceras evaluaciones de cómo cada una de las personas está realizando su trabajo, y si están caminando hacia donde vosotros necesitáis que vayan. Podéis ser unos absolutos estrategas, los más inteligentes, pero no os podéis llamar líderes si no explicáis de tanto a tanto a las personas de vuestro equipo lo que hacen bien o mal, y en que han de mejorar. Con esto no sois crueles, justamente les dais la oportunidad de enmendarse. De hecho, tendrías que llegar al punto que la persona sepa tan bien lo que está pasando, que cuando llegue el momento de despedirla, no haya dudas de porqué.

Y sobre la incertidumbre, lo mejor es dar tanta información como se pueda dar. Por ejemplo, si la empresa va mal, mejor decirlo cuanto antes, para que las personas puedan ayudar a que vaya mejor, o simplemente buscarse otro trabajo.

Tenéis que provocar la pasión en las personas, por su trabajo, por lo que pueden conseguir, por la visión de lo que pueden conseguir. Pero cuidado, porque podemos caer en la tentación de magnificar la “gran siguiente cosa” que se nos ha ocurrido. El entusiasmo nunca va mal, pero la verdadera pasión se activa gracias al conocimiento del propósito de lo que se está haciendo, el saber que la organización ha tomado un camino, y que parte del camino está asignado a ellos. Muchas personas no van al trabajo simplemente a trabajar, sino para encontrar sentido y dignidad. Hacedles ver como su trabajo importa.

Por lo tanto, tenéis que substituir todas esas malas emociones por emociones constructivas. No olvidéis que no tendría sentido la existencia de los líderes sin personas a las que dirigir.

Una cultura de disciplina

El otro día leí que el libro good to great ha sido uno de los más vendidos en la categoría de management. La verdad es que a mí me gustó mucho, y veo que a muchos más también. Para hacer memoria, habla de ese pequeño grupo de empresas que son especialmente buenas, por encima del resto en su sector.

Una de las partes que más me gustó fue en la que explica como se ha de crear una cultura de disciplina en tu equipo -bueno, el libro habla de tu empresa, pero yo lo adapto a lo mío. Pero esto, ¿qué quiere decir? Pensad en una empresa emprendedora joven con éxito, que normalmente nace de una nueva idea, y con un alto grado de creatividad, energía y visión va saliendo adelante. El problema es que muchas veces cuando estas empresas van creciendo, pierden estos valores, y se convierten en ordinarias y mediocres, y sobre todo burocráticas. Esta burocracia muchas veces nace para compensar la incompetencia y la falta de disciplina, que ayuda a manejar ese porcentaje de gente no válida que poco a poco se va incorporando al equipo.

Pero, ¿cómo intentamos evitar que esto ocurra? Se trata de tener un buen sistema y a las personas adecuadas. La estrategia se basa en cuatro reglas:

• Hemos de crear una cultura alrededor de la idea de libertad y responsabilidad, pero siempre dentro de un contexto. El sistema ha de basarse en unos valores básicos de sinceridad, honestidad y trabajo bien hecho, siempre buscando reconocer los hechos, pero se ha de dar libertad y responsabilidad a las personas para que se muevan en ese contexto. Se trata de tener a vuestro alrededor a gente bien disciplinada que no necesiten un control estricto, y vosotros os tenéis que dedicar a controlar el contexto, no a las personas. Es muy importante que estas sientan que están realmente trabajando para conseguir lo mejor, pero con la disciplina necesaria para no salirse del camino trazado. Fijaros que nunca nos hemos de regir por cuestiones estrictas de coste.
• Escoger a las personas es importante. Estas han de ser fanáticas en conseguir la excelencia, o sea, han de poseer la disciplina necesaria para hacer lo que sea necesario para conseguir lo mejor para vuestro proyecto, y buscar siempre la mejora continua. Es difícil conseguir esto, pero mi consejo es que os baséis en vuestra red de contactos y conocidos para encontrar estas perlas y traerlas a vuestro lado. A mí me ha funcionado muy bien.
• Disciplina no significa tiranía. Muchas empresas que no han conseguido mantener su crecimiento han acabado contratando a líderes que han impuesto su fuerza, y esto por supuesto las ha mantenido, pero no las ha hecho ser empresas realmente espectaculares. Los líderes de nivel 5 nunca trabajan de forma dictatorial, sino que inculcan en las personas el sentimiento de que han de actuar siempre haciendo lo mejor para el proyecto, sin necesidad de que estés detrás de ellos.
• Tenéis que tener claro en que podéis ser los mejores, que hace que vosotros seáis útiles para la empresa, y cual es vuestra pasión. Cualquier cosa que no esté en la intersección de estos tres conceptos no es importante, y no ha de ser llevado a cabo. El decir “no” es importante y tenéis que aprender a saber hacerlo.

Quizás yo he tenido suerte con las personas, pero a mí me ha funcionado. Es importante encontrar aquello que cada persona puede hacer bien, porque con esto conseguiréis que todo funcione como un buen reloj suizo. El estrés va en contra de todo lo dicho, y no hay mayor estrés que el que produce el estar haciendo algo que crees que no estás preparado para hacer.

Como llevarnos bien con las críticas

Uno de los precios que se ha de pagar por liderar cualquier cosa es las críticas. Cuando notas que te pegan en la espalda, quiere decir que tú estás al frente. ¿No os habéis fijado que, por ejemplo en las carreras, nadie se fija en la gente que va en el pelotón? Todos nos fijamos en quien va delante, pero no tenemos en cuenta a todos aquellos que seguramente ya no van a ganar la carrera porque están muy retrasados. Y en posiciones de liderazgo pasa lo mismo, el líder recibe las críticas.

Si queréis ser unos buenos líderes, tenéis que aprender a aceptar las críticas. Si tenéis éxito, tendréis críticas, eso es un hecho, siempre habrá alguien que no estará satisfecho con alguna cosa que hayáis hecho. A mí me ha ayudado mucho algo que he leído en el libro Leadership Gold, un método basado en cuatro pasos que ahora os voy a explicar.

Lo primero, os tenéis que conocer a vosotros mismos. Cuando os critican, critican a vuestro trabajo, no os critican a vosotros. Tenéis que separar lo personal de lo profesional, y solo lo podréis conseguir cuando os conozcáis a vosotros mismos, vuestros puntos fuertes y vuestros puntos débiles, vuestro carácter y vuestras debilidades. Entonces sabréis distinguir muy fácilmente si la crítica es contra vosotros o contra vuestro trabajo.

Tenéis que estar abiertos al cambio. Cambiareis hacia mejor si estáis abiertos al cambio, por lo que debéis mantener una postura abierta, no estar a la defensiva, y ver si realmente lo que os están diciendo es cierto o no. Y no tengáis miedo a modificar vuestra postura para encontrar el buen camino. Si actuáis así, es muy probable que aprendáis cosas acerca de vosotros, mejoréis vuestra forma de liderar, y mantengáis las relaciones que tenéis con las personas de vuestro alrededor.

Tenéis que aceptaros como sois. Aceptar lo que somos y como somos es una prueba de madurez. Si estáis preocupados por lo que piensan los demás de vosotros, estáis indicando que tenéis más confianza en ellos que en vosotros mismos. La autoestima consiste en conocer y aceptar como somos, nuestras fortalezas y limitaciones, y no en las afirmaciones que otros hagan de nosotros.

Y evitar el egocentrismo. Como dice en el libro, os tenéis que olvidar de vosotros mismos, o como decimos por aquí, dejad de escucharos tanto. La gente que está segura de sí misma se olvida de ella para poderse concentrar en los otros, en lo que dicen, y en lo que sienten, y en la verdad de lo que nos están contando. Como líderes, tenemos que ser serios con nuestras responsabilidades, pero no es demasiado saludable tomarnos a nosotros mismos demasiado en serio.

Espero que esto os ayude a llevar mejor las críticas. A mí me ha ayudado.

Liderar desde detras

El título de este post es una traducción libre del concepto “leading from behind” que Nelson Mandela describió en su autobiografía y del que hoy voy a hablar, ya que pienso que los líderes del futuro van a tener que tener muy en cuenta esta forma de actuar. La idea me la dio un podcast que escuche de Linda Hill.

Lo que muchos entienden como un líder tradicional es aquel que está siempre delante, que toma muchas de las decisiones, dotado de una fuerte personalidad, y que hace que su equipo lo siga contra viento y marea, ya que es un visionario que empuja. No es que esto esté mal, de hecho, muchos de los logros en el mundo de los negocios en el pasado se han debido a líderes de este tipo.

Pero hoy vamos a hablar de otro tipo de líderes, más acordes con los tiempos que corren, en los que los trabajadores del conocimiento son los que dominan el mercado laboral. Hablo de aquellos líderes que, en contra de lo tradicional, creen que su labor principal es crear el contexto en el que otros van a poder liderar. O aquellos que van a permitir que las personas con talento de su equipo florezcan y puedan desarrollar todo su potencial a pleno rendimiento. Personas que no tienen problemas en liderar desde la sombra, y que no quieren quedarse con todos los méritos, sino que tienen muy claro que si hacen que todo su equipo funcione al 100%, conseguirán que su empresa funcione también al 100%.

Estamos en la era de la comunicación y de la colaboración, en el mundo de las relaciones. Por lo tanto, los líderes han de conseguir que las personas con talento no solo surjan, sino que puedan expresar ese talento de una manera abierta, y que sean escuchados. Un concepto que me ha gustado mucho es el de collective genius, o sea el conocimiento colectivo, que comprende todo ese conocimiento que se encuentra en las personas que trabajan a nuestro alrededor. Si hablamos de genio, pensamos habitualmente en una persona solitaria, con capacidades intelectuales, talentos o habilidades muy por encima de la media. Pero, ¿verdad que ningún genio puede desarrollar sus capacidades en el vacío? Por lo tanto, la clave de nuestra ventaja competitiva es la habilidad de los líderes de hacer que ese ingenio colectivo funcione a la perfección.

Al final, se trata de que todas las personas sean escuchadas, y todas las ideas sean tenidas en cuenta. Con esto, además de la mejora en resultado obvio, obtendremos uno que muchas veces se olvida, y es que las personas trabajarán porque su trabajo tiene un sentido, y eso les hace estar mucho más contentas. Y, aunque a veces es necesaria la individualidad, hemos de intentar no crear estrellas, sino que todo el mundo sienta que tiene su importancia.

No es fácil lo que propongo, ya que se trata de, en un grupo, cuidar las diferencias de cada uno de los componentes del equipo, pero también su identidad como equipo y sus metas. Promover la ayuda entre ellos, pero también la confrontación. Enfocarse en la mejora del rendimiento con lo que tenemos en este momento, pero también no perdiendo de vista las oportunidades para una futura formación y crecimiento. Y como no, balanceando la autoridad del líder con la autonomía de las personas del equipo.

La verdad es que me gusta mucho esta manera de pensar, e intento aplicarla en los equipos a los que dirijo. Aunque reconozco que no es fácil. Me siento mucho más identificado con un líder desde detrás. Pero bueno, no soy yo quien lo ha de decir.

Como podemos diseñar los experimentos que nos permitan integrar varios aspectos de nuestra vida

Algunas personas, leyendo la entrada anterior del blog, me han preguntado que diese ejemplos de cómo se pueden integrar los variados aspectos de nuestra vida. En el artículo de la HBR dan algunas claves que os pueden ayudar.

Se pueden distinguir nueve categorías principales, que combinadas, nos dan una idea de que podemos hacer para que nuestro trabajo, nuestra casa, nuestra comunidad y nosotros mismos salgamos beneficiados. Aquí las tenéis:

• Seguimiento y reflejo de las diferencias. Podemos llevar un registro de nuestras actividades, pensamientos y sentimientos -e incluso pedir opinión a las personas de nuestro alrededor- para ver en que influyen en nuestras metas personales y profesionales, y para considerar su impacto en nuestra autoestima y ayudarnos a poner prioridades. Por ejemplo, cada vez que hacemos deporte, el aumento de energía. O en que momentos del día nos sentimos mejor.
• Planificación y organización. Aquí se trata de llevar a cabo acciones que nos ayuden a usar mejor el tiempo y prepararnos y planificarnos para el futuro. El GTD es de gran ayuda aquí. Por ejemplo, la agenda nos ha de servir para reflejar todas nuestras actividades, no solo las de trabajo. Hemos de compartir nuestra agenda con la gente, por ejemplo con nuestra familia, para que entiendan cuando estamos más ocupados y como eso nos afecta. Y hemos de preparar nuestra semana antes de que esta llegue, con las revisiones semanales.
• Mantenimiento y restauración. Hablamos de atender a nuestro cuerpo, mente y espíritu, para que las tareas del día, tanto personal como profesional, las abordemos con energía renovada, atención y ganas. Por ejemplo, hemos de dejar los malos hábitos, como el fumar, mala alimentación. Hemos de distraernos, ver cine, leer. Y porque no, hemos de llevar a cabo actividades que nos hagan incrementar nuestra salud emocional y espiritual, como la meditación o el yoga.
• Aprecio y cariño. Nos hemos de divertir con las personas de nuestro alrededor -por ejemplo, haciendo actividades fuera de la empresa con nuestros compañeros-, y nos hemos de preocupar de manera sincera por la gente. Hemos de apreciar las relaciones con las personas, la amistad, ya que el respeto hacia y desde los demás nos da confianza. Por ejemplo, un equipo de futbol en la empresa, o ayudar a nuestro hijo con sus deberes, o ayudar a gente que lo necesita, seguro que conocemos a alguno a nuestro alrededor.
• Enfocarnos y concentrarnos. Hemos de estar físicamente y mentalmente atentos para las personas que nos importan. Incluso si tenemos que decir que no a oportunidades u obligaciones. Hemos de demostrar mayor respeto por estas personas, en diferentes contextos, y hemos de estar accesibles para ellos. Por ejemplo, el móvil ha de ser usado con respeto. Hemos de reservar fragmentos de nuestro tiempo para dedicarlo a una persona que nos importe. Y cuidado con las interrupciones continuas, como el correo, que seguro que no hace falta que estemos consultando cada minuto.
• Revelar y ser interesante. Compartir nuestros pensamientos con otros -y escuchar los suyos- nos va ayudar ya que ellos pueden estar de acuerdo con tus valores y compartirlos, y os pueden dar soporte en el camino que habéis trazado con vuestra visión de liderazgo. Además, iniciando la comunicación acerca de aspectos diversos de la vida, demostráis respeto hacia las personas. Por ejemplo, hablar de trabajo con vuestra pareja, o de temas personales con vuestros compañeros de trabajo. Ayuda a la gente a encontrar su camino.
• Cambio en los hábitos de uso del tiempo. ¿No creéis que sale más a cuenta llegar antes a casa, estar con la familia, y si hace falta, mas tarde, trabajar un poquito? Hemos de romper con lo establecido, e intentar nuevas formas de actuar. El teletrabajo es bueno para esto, pero podemos también ir al gimnasio a la hora de comer, o aprovechar el tiempo en los trayectos en coche, por ejemplo para escuchar audiolibros.
• Delegar y desarrollar. Se trata de reasignar tareas de manera que incrementen la confianza, liberen el tiempo y hagan que otros desarrollen nuevas actividades -o incluso vosotros mismos-. Y tenéis que eliminar las actividades que tengan prioridades bajas o que sean redundantes. Aquí hablamos de estas personas que se creen que son las únicas que saben hacer bien las cosas.
• Explorar y arriesgarse. No hemos de tener miedo a tomar decisiones que nos hagan cambiar hacia aquello que creamos que se aliena mejor con nuestros valores y nuestras aspiraciones, y aquí hablamos tanto de trabajo, de estudios, de actividades. Por ejemplo, no podéis asumir nuevas responsabilidades en el trabajo actual, o buscaros a alguien que os oriente para llegar allí donde queréis llegar. O desarrollar una idea que creáis que sea más acorde con vuestras habilidades.

Es importante integrar todos los aspectos de nuestra vida

Hace un rato hablaba con Mª Ángeles sobre el valor del tiempo, y en particular del tiempo que pasamos con la familia. Sobre todo hablábamos de comparar el valor del tiempo que empleamos en el horario laboral, y el que empleamos en el horario digamos personal, para hacer las mismas cosas. Esto es muy habitual en la gente -yo soy el primero- tiene la suerte de trabajar en algo que considera su hobby. Tradicionalmente se ha dicho que te has de dejar el trabajo en el trabajo, y olvidarte cuando sales de allí, pero, ¿qué pasa en estos casos? Para mí, muchas de las cosas que hago en casa no son trabajo, pero por supuesto se pueden utilizar en mi puesto de empleo. Es el problema de que trabajes en algo que es tu hobby.

El otro día hablaba con un amigo que me comentaba que él tiene programada su blackberry para que se desconecte a las 18:30, y así puede el desconectar del trabajo. Incluso tiene un móvil especial para el fin de semana. Parece que el trabajo esté reñido con el resto de nuestras vidas, que tenga que ser incompatible. Pero, ¿no pensáis que quizás algunas veces se pueden integrar? Y ¿no pensáis que eso quizás nos haga ser un mejor líder y una mejor persona? Pues este concepto tiene un nombre, total leadership, que me gustaría comentaros. Leí sobre él en el artículo be a better leader, have a richer life, de la HBR, que será también el título de un libro aun no publicado.

Total leadership es un concepto que abarca la palabra total, o sea la persona completa, y leadership, que conlleva crear cambios sostenibles que te beneficien a ti y a las personas o cosas que consideras más importantes en tu vida. Se trata de hacer pequeños experimentos que conjugan la vida profesional y la personal, y viendo como les afectan. Si la cosa no funciona, simplemente se deja; si funciona, es un triunfo. Pero siempre han de ir enfocados hacia lo que más os importa, para conseguir una mayor harmonía entre todos los factores de vuestra vida.

Podéis empezar el proceso pensando, escribiendo y comentando con las personas a vuestro alrededor, cuales son vuestros valores centrales, vuestra visión de liderazgo, y el nivel de alineamiento entre ellos, o sea, tenéis que clarificar que es importante para vosotros. No lo hagáis solos, ya que la visión externa es muy valiosa en este proceso, os ayuda a fijar vuestras ideas, os muestra posibles puntos de mejora, y os hace plantearos muchas cosas.

Luego tenéis que buscar a vuestras personas más importantes en todos los dominios de vuestra vida, y averiguar las expectativas que ellos tienen puestas en vosotros. Hablad con ellos, y os daréis cuenta que en muchos casos lo que estas personas esperan de vosotros no tiene absolutamente nada que ver con lo que vosotros pensáis que ha de ser. A veces será más, a veces será menos, a veces será diferente.

La mezcla de lo anterior os da ideas de puntos en los que podéis poner vuestro foco. Tenéis una visión clara de que es más importante, y un conocimiento más profundo de las personas a vuestro alrededor. Seguro que esto os va a das muchas oportunidades de hacer la vida mejor, no solo para vosotros, sino para las personas que son más importantes para vosotros.

A partir de aquí, podéis empezar con los experimentos, aplicándolos durante un periodo corto de tiempo, y viendo si funcionan. Lo mejor es empezar por cosas que vuestras personas importantes desean más, incluso más que vosotros mismos. Por ejemplo, en el trabajo, habitualmente las metas serán aprovechar nuevas oportunidades, reducir costes ocultos, o mejorar el entrono de trabajo; en casa pueden ser mejorar las relaciones con los seres queridos, o con la comunidad; y en el aspecto personal pueden ser mejoras en la salud o en la búsqueda de mayor sentido a la vida.

Muchas veces los experimentos abarcan varias facetas de vuestra vida. Por ejemplo, hacer ejercicio mejora tu salud, pero además te puede dar más energía en el trabajo y aumentar vuestra autoestima, que seguro que os hará ser mejores padres o compañeros. O por ejemplo correr con vuestro hijo crea lazos entre la salud y los seres queridos. El ver una película con la familia os relaja y crea esos lazos. O el trabajar un tema profesional con vuestra pareja produce una mejora en lo laboral y crea lazos en lo afectivo. Seguro que se os ocurren muchos ejemplos como este, siempre que tengáis una mente abierta a lo que es importante y a lo que es posible.

Como líder y con tu equipo, se tu mismo, actúa de manera integra

Estas vacaciones me han venido muy bien, ya que allí donde he ido ha hecho bastante frio, y me ha dado tiempo para pensar. He pensado sobre muchas cosas, y una de ellas ha sido que es lo que creo que es más importante para dirigir, cual es la característica más importante que un líder ha de tener, y creo que es la integridad. Y creo que es mucho más importante que ser brillante, o un visionario, por ejemplo.

Pero, ¿Qué significa ser integro? Al final, todos tenemos una escala de valores, que nos hace decidir si algo está bien o mal, por lo que casi siempre hay varios puntos de vista, y es difícil decidir cuál es el bueno y cuál el malo. Cada uno de nosotros hemos de establecer nuestros estándares de comportamiento, y hemos de vivir de manera consistente con ellos. Pero hemos de respetar los estándares de los otros.

Por lo tanto, hemos de actuar y tomar decisiones no para nuestro bien, sino para el bien común. Muchas veces hemos de sacrificar nuestras aspiraciones personales por el bien común. Hemos de decidir que actuaremos de manera íntegra según nuestros valores, pero a la vez hemos de entender que otras personas pueden ver la misma verdad de manera diferente. Y actuáis de esta manera no solo porque sois legales, sino porque forma parte de vuestro código privado de funcionamiento. Y mantenéis vuestros valores, siempre, pero sobre todo durante las crisis, que es donde se acostumbran a perder.

Y sabéis, las personas imitan a la gente de su alrededor. Vuestro equipo es un reflejo de vosotros. Si vosotros actuáis de manera poco íntegra, o mentís, o sois maleducados por ejemplo, estáis dando pie a que vuestro equipo actúe de la misma manera. Pero en cambio, si dais ejemplo de buenas maneras, de servicio, esto se expande hacia abajo, y vuestro equipo también lo hará. Pasará a formar parte de vuestra cultura.

Eso es un hecho, las buenas personas no trabajan durante demasiado tiempo con malos jefes. Las personas os siguen por vuestro carácter, no por vuestro cargo. Os hago una pregunta, ¿con quién preferiríais trabajar, con alguien integro, o con alguien cuestionable? Pues lo mismo se aplica con vosotros y con vuestro equipo. Y pensad que si no tenéis a personas buenas trabajando con vosotros, fracasareis, por muy buenos que vosotros seáis. El poder lo otorga la integridad.

Igual que trabajáis para ser mejores en vuestro desempeño, debéis hacer lo mismo para mejorar vuestra integridad, o como mínimo para no perderla.

No hay mejor manera de poner a prueba vuestra integridad que cuando hay una crisis. Como se ha de actuar:

• Tenéis que poneros delante. Tenéis que dar la cara y reconocer vuestros errores.
• Tenéis que obtener el máximo de información de la crisis, para tomar decisiones adecuadamente.
• No debéis abandonar hasta aseguraros de que la crisis se ha acabado.
• Debéis controlar el daño. Y a todos los niveles, debéis llegar hasta el fondo.
• Rodearos de gente íntegra que os ayude a llevar adelante el plan de medidas para solucionar la crisis.
• Y sobre todo, debéis ser visibles. Y no tengáis miedo de las acciones que se tengan que tomar.

Si cambias tus reglas de valores cuando las cosas no van bien, es que realmente no tenías valores.

Escuchad a las personas de vuestro equipo

Una de las principales tareas que ha de realizar un líder para que su equipo pase de ser bueno a ser el mejor, según el libro good to great, es conseguir que todas las opiniones sean escuchadas. Se ha de conseguir que la verdad siempre triunfe, que la mejor idea sea la elegida. Hay cuatro prácticas esenciales para conseguir este propósito:

• Tenéis que liderar con preguntas, no con respuestas. Liderar hacia el camino de los mejores no significa llegar con las respuestas y motivar a todo el mundo a que siga vuestra visión mesiánica. Significa tener la humildad de darse cuenta que no sabes lo suficiente para tener todas las respuestas, y tener claro que tendréis que preguntar para llegar a la mejor solución.
• Tenéis que fomentar el diálogo y el debate, no coaccionar. Me encanta el intercambio de ideas, esa sinergia que se produce cuando un equipo de personas que tienen ganas de solucionar las cosas. El conflicto es bueno, siempre que sea sano. Pero no caigáis en el error de usar el diálogo para que la gente diga “lo que se ha de decir” y llegar a vuestra solución, usadlo para que vuestro equipo busque la mejor solución con libertad.
• Ser críticos, pero sin acusar a nadie. Tenéis que examinar de manera honesta las decisiones que habéis tomado, y nunca echar la culpa a nadie por los resultados. Tenéis que aprender de los errores, y ser justos con las culpas, de manera que creéis una atmosfera donde la verdad sea fomentada.
• Tenéis que crear mecanismos que hagan que la información se convierta en información que no pueda ser ignorada. No se trata de tener un mejor acceso a la información, sino de tener acceso a la información “en bruto”, sin filtrar, y de manera amplia, para que nos sirva de alerta contra problemas mucho más importantes. Y que puedan acceder a ella el máximo de personas posibles -incluso personas de fuera de vuestro equipo- porque la diversidad de opiniones engrandece la solución.

En definitiva, fomentar la participación y nunca imponer. Necesitáis el conocimiento de las personas de vuestro alrededor para triunfar, no lo ignoréis.

La búsqueda de una estrategia empresarial

La edición de enero de la HBR está dedicada a la estrategia. Se trata de un especial editado para conmemorar el centenario de la escuela. Hay artículos muy interesantes -como siempre- de autores clásicos.

En una de las empresas en las que he trabajado estuve implicado en la definición del plan estratégico -o sea, de la estrategia- de la empresa. No me considero un experto -quien lo es-, aunque reconozco que siempre me ha gustado mucho. Hay dos grandes maneras de buscar una estrategia, analizando y probando.

Los que abogan por el análisis, la deliberación y la planificación creen que se ha de estudiar las fuerzas competitivas del entorno, deducir un conjunto de medidas que ayuden a la empresa a enfrentarse a esas fuerzas y por supuesto implementar dicho conjunto. Por el contrario, los que promueven acciones de emergencia, prefieren probar cosas, aprender de la experiencia, ajustarla y gradualmente ir modelando una estrategia.

Podríamos pensar que estos dos métodos son excluyentes, y realmente lo son, aunque la realidad es que cada uno va mejor según las circunstancias de la empresa. Por ejemplo, en una empresa que acaba de nacer en un sector que también acaba de ser creado la competencia es normalmente inexistente, por lo que el primer método no se puede utilizar y hemos de ir a la prueba y error. En cambio, cuando la industria está más consolidada, el análisis es una manera muy viable de encontrar el camino. Los grandes estrategas son capaces de primero escoger el método adecuado, y luego aplicarlo correctamente.

En un artículo corto de la HBR de enero comentaban que no eran las únicas maneras de buscar una estrategia. Por ejemplo hablan del razonamiento analógico. Una vez pasada la época en que las condiciones de la industria están bastante poco definidas -en su nacimiento- pero antes de que podamos ver claramente la repercusión económica entre causa y efecto, el entorno empresarial nos puede dar pistas de cómo proceder, y podemos intentar asimilar el comportamiento de la ya no tan nueva industria con otra ya consolidada. Un ejemplo, los portales de internet, un tiempo después de su nacimiento, se empezaron a parecer al negocio de medios -vender contenidos-, por lo que yahoo se reestructuró alrededor de productores que poseían propiedades online; otros intentaron ser los buscadores más rápidos. Por lo tanto, encontrar analogías es también muy importante.

El problema es, ¿Podemos mantener la flexibilidad necesaria en nuestras organizaciones para que cuando la analogía, o la deliberación, sean efectivas podamos aprovecharnos de ellas? Aquí tenemos el problema, lo ideal es mantener siempre la flexibilidad de la juventud con la visión de la edad, pero la realidad es que normalmente se pierde flexibilidad al ganar visión.

El éxito nos puede hacer intolerantes al cambio

La verdad es que hace días que pensé en escribir sobre esta cuestión, y algunos acontecimientos personales me lo han recordado. Buscando por ahí encontré una web que tiene un artículo que habla del tema.

Aquí me pongo yo el primero. Ya hace mucho tiempo que pienso que el tener éxito en las cosas que hacemos nos hace tener una venda en los ojos ante las cosas nuevas, y nos resistimos al cambio. El creer en nosotros mismos nos hace triunfar, pero ese éxito nos dificulta el cambio. Todos podemos ser mejores si nos paramos a mirar bien, y el entender que los líderes exitosos son muy reacios a los cambios nos puede ayudar a hacer los cambios que se tienen que hacer para aun ser más exitosos.

Muchas veces, en un proyecto tenemos tendencia a sobreestimar nuestra contribución a él, a creer que somos mejores que nuestros colegas, o a desestimar costes ocultos de este para acrecentar nuestra contribución. Pero muchas de nuestras desilusiones pueden venir dadas por nuestra asociación con el éxito, no el fracaso, ya que como nos sentimos reforzados por nuestros éxitos pasados creemos que el futuro nos depara aun más éxitos.

Y aunque nuestras desilusiones nos ayudan a estar alerta y a superarnos, nos pueden hacer difícil el cambio. De hecho, cuando los otros nos sugieren que hemos de cambiar, entramos en un proceso de tres fases: primero pensamos que la otra persona está mal informada, y que no tiene ni idea de que habla, ya que nosotros ya lo hacemos bien y no necesitamos modificar nada; cuando nos empezamos a dar cuenta de que quizás la otra persona tiene razón, lo infravaloramos, o sea, si, tiene razón, pero tampoco es para tanto lo que nos dice, porque nosotros somos gente de éxito; y finalmente atacamos a la persona, ya que como una persona como esa nos puede dar consejos a nosotros, que tenemos siempre éxito.

Estas son algunas de nuestras respuestas a lo que no queremos oír, que unido a las interpretaciones positivas que las personas otorgamos a nuestros éxitos pasados, lo bien que lo hemos hecho para ser más exitosos -por supuesto, la suerte nunca es un factor-, lo convencidos que estamos de que seguiremos teniendo éxito, y nuestra creencia de que controlamos lo que pasa, aquí tenemos un cocktail increíble de resistencia al cambio.

Bueno, y ¿Cómo tenemos que ejecutar los cambios que son necesarios? Se trata de escoger alguno de nuestros comportamientos poco atractivos, y preguntarnos si seguimos con ellos porque pensamos que están asociados a éxitos anteriores, o sea, gracias a ellos hemos conseguido triunfar en el pasado. Pero parémonos a pensar si este comportamiento nos va a ayudar a triunfar en el momento actual. Controlar la desilusión del éxito requiere vigilancia continua, y preguntarnos constantemente si los comportamientos nos van a ayudar en el momento actual.

Como siempre, es muy importante preguntar a la gente como podemos mejorar, que es lo que no les gusta de nosotros. Por supuesto, hemos de vencer la resistencia a creer que lo que nos dicen sea cierto. Dadles el beneficio de la duda y pensad si a lo mejor tienen razón.

También tenemos que tener claro que solo cambiaremos si queremos cambiar. La motivación para cambiar ha de salir de dentro de nosotros. Creo que todos tenemos muchas cosas que mejorar -yo el primero- y la intención es importante.