Como llevar una conversación que se prevé compleja

Estos días he tenido muchas “conversaciones complicadas”. Hablo de esas conversaciones que ya ves que pueden acabar mal, o en las que te interesa que tu punto de vista sea el escogido, sabiendo que vas a tener mucha oposición. Yo ni mucho menos soy un especialista en el arte de llevar a la gente a mi terreno, a decir verdad me considero malísimo en esa materia, pero poco a poco, y leyendo mucho, se van aprendiendo algunas técnicas que pueden ayudar. Aquí van algunas de ellas.

Lo primero, y ya sé que es difícil, pero hemos de intentarlo, es tener muy claro que queremos conseguir de la conversación. Pero es muy importante ser realista en lo que podemos conseguir. Por ejemplo, y no es mi caso, supongamos que tenemos una persona complicada en el equipo, podemos habla con ella para que reconozca que tiene trato complicado e intente cambiar, pero eso es muy poco realista, porque estás poniendo todo lo que quieres conseguir en las manos del otro, ha de reconocer su problema y ha de querer cambiar, y eso es muy difícil. Es más realista por ejemplo hacer que se de cuenta de la reacción que provoca en los otros y como los otros interpretan lo que dice o como actúa.

Está claro que lo que quieres conseguir lo decides tú solo, pero habéis de tener claro que hay dos partes en la conversación, y lo más probable es que no estén en sincronía. A veces hemos de variar lo que queremos conseguir al ver como evoluciona la conversación, pero siempre hemos de tener un objetivo.

En una conversación complicada es más efectivo hablar de un objetivo que queremos conseguir y que es lo que interfiere en la consecución de este que hablar de lo que está mal directamente criticando a quien lo ha hecho. Con esto evitamos la confrontación y que la persona que tenemos delante se sienta herida.

La reciprocidad es importante, y la consistencia del mensaje también. Por ejemplo, hemos de dar información antes de pedir, o hemos de tener claro el mensaje y no hemos de varias los argumentos. Esto es especialmente importante cuando hemos de decir no. Y explicar las causas por las que estamos entablando la conversación es muy importante también, sin rodeos, y sin edulcorar lo que decimos. Hemos de evitar la confusión de la persona que tenemos delante.

A veces sale bien, a veces sale mal, pero seguro que obtenemos experiencia de cada conversación que tenemos. Aquí tenéis parte de la mía.

Como combatir los errores comunes en la toma de decisiones

Entrada anterior: La influencia del interés propio en las decisiones erróneas que tomamos

Me gustaría continuar el post que empecé la semana pasada sobre los típicos errores que nos llevan a tomar malas decisiones y como minimizarlos. Ya comenté uno de ellos, el interés propio inapropiado, y me gustará identificar el resto.

Hemos de tener muy claras e identificadas el rango completo de posibilidades de que disponemos. Sé que esto puede parecer difícil, no lo podemos tener todo claro, pero como mínimos hemos de tener muy claros los extremos ya que nos definen los límites de la decisión a tomar.

Hemos de tener también muy claros los principales actores que van a tomar la decisión y llevarla a cabo. Muchas veces obviamos y no tenemos en cuenta a las personas que tienen que ejecutar lo que nosotros decidamos.

Otra cosa importante es identificar las experiencias pasadas que nos puede llevar a error. Identifiquemos las incertidumbres de la decisión a tomar, y para cada una de ellas veamos si tenemos experiencias que nos puedan incurrir a error. Sobre todo hemos de tener muy en cuenta las experiencias personales o profesionales con un fuerte componente emocional.

Por último, los vínculos personales hacia personas, cosas o lugares nos pueden influenciar hacia un camino u otro. ¿Verdad que nos cuesta mucho dejar de vender un producto al que le hemos dedicado muchísimos esfuerzos, aunque esté claro que es un fracaso?

Con esto obtendréis una lista de posibles trabas que pueden afectar a las forma como nuestro cerebro actúa, o sea, la búsqueda de patrones y asociación emocional, y que nos pueden influir a llegar a una conclusión o otra. Y podremos poner salvaguardas contra ellas.

Por ejemplo, es importante implicar a otras personas ajenas a la decisión a tomar para que nos ayuden en este análisis. Y si sois vosotros los que tenéis que ayudar, primero identificar al actor principal, aplicarle el método, e irlo repitiendo con los actores secundarios para ir afinando la lista de posibles influencias.

También es bueno inyectar experiencias exteriores o nuevos análisis. Seguro que os darán otro punto de vista totalmente diferente que os abrirá un nuevo camino.

El debate es bueno, pero cuidado, porque si no escogéis bien a la gente no sirve para nada. Por ejemplo, si un líder de equipo ha de tomar una decisión, no intentéis que su equipo cree el debate, ya que muchas veces siguen lo que su líder piensa.

Por último, puede ser importante que la decisión sea ratificada por un nivel superior en la jerarquía de la empresa, simplemente por el hecho de que esta persona o grupo de personas pueden tener una visión mucho más clara de lo que se está cociendo en otros ámbitos de la organización y la influencia de lo que vosotros decidáis en ellos.

Venga, animo con vuestras decisiones. Sabéis, se habla del que gana o del que pierde, pero nunca del que no hace nada.

La influencia del interés propio en las decisiones erróneas que tomamos

Seguro que esto es algo que seguro que muchos de vosotros habéis experimentado, y es la cantidad de decisiones que se toman en las organizaciones por interés de la persona que las toma, y que luego van fatal. Y lo que cuesta luego reconocer estos errores.

Analicemos un poquito cómo funciona la toma de decisiones en nuestro cerebro. Tal como leía en la HBR básicamente actúan dos procesos que voy a explicar brevemente. Normalmente son muy fiables, pero nos pueden fallar.

Cuando nos encontramos delante de una nueva situación, nuestra mente lo intenta asociar con algo ya conocido, usando reconocimiento de patrones. Se trata de un proceso complejo que pone en funcionamiento más de 30 zonas de nuestro cerebro. Nos ayuda a asumir cosas, o a juzgar los acontecimientos, basándonos en nuestras experiencias anteriores. El caso más claro son los jugadores de ajedrez, que se aprenden miles de partidas para poder reaccionar con rapidez en una nueva situación. Pero por desgracia los patrones nos pueden llevar a error, porque muchas veces cuando nos encontramos con situaciones vagamente familiares, creemos que entendemos lo que pasa, cuando no es así.

Una vez ya hemos entendido lo que pasa, actuamos, o dejamos de actuar, basándonos en asociación de emociones. Quiero decir, como se asocia la información emocional con nuestros pensamientos y experiencias almacenadas en nuestra memoria. Esta información nos lleva a prestar atención a las cosas o pasar de ellas, y nos guía hacia el tipo de solución que tenemos que dar -inmediata o posterior, global o local, directa o indirecta- Esto ya se ve que puede llevarnos a error, no hay nada mas impreciso que las emociones, por ejemplo, nuestra aversión personal hacia algo nos puede llevar a no escogerlo, aunque sea la mejor solución.

Ya había hablado antes de que la mayoría de nuestro trabajo mental sea inconsciente, y no está bajo nuestro control. Por lo tanto, es difícil controlar la información que manejamos para llegar a una conclusión. El interés propio inapropiado es uno de los factores más habitual y peligroso, ya que condiciona la importancia emocional que asignamos a cada uno de los fragmentos de información que manejamos, y que por desgracia nos llega a percibir los patrones que queremos ver, y a tomar las decisiones equivocadas. Esto nos pasa a todos, por mucho que intentemos evitarlo.

En el artículo de la HBR nos dan algunas guías para evitar que esto pase, pero lo dejo para la siguiente entrada.

Las personas son nuestro bien más preciado

Estos días ando bastante liado, pero me apetecía escribir sobre esto. Hoy voy a hablar de las personas de nuestro alrededor. Seguramente muchos de nosotros queremos, cuidamos y nos interesamos por nuestra familia, o nuestros amigos. Creo que eso es uno de los valores más importantes que se han de tener como persona.

Pero de igual manera, hemos de cuidar a las personas que trabajan para nosotros. Tenemos mucha costumbre de enfocarnos hacia el equipo, y dejar de lado a las personas que lo componen, y eso es un gran error. Yo intento siempre tratar a las personas de mis equipos como personas individuales, conociendo su estado de ánimo, las cosas que les preocupan y que les alegran. Os puedo asegurar que la lealtad que se consigue con esta manera de actuar os dará beneficios en forma de eficiencia y dedicación. Una prueba, cuando cambié de empresa, la mayoría de las personas de mi equipo me pidieron venirse conmigo.

Yo os propongo que dediquéis cuando podáis 5 minutos a cada una de las personas de vuestro equipo individualmente, pero no para hablar de cosas del trabajo. Un tiempo sin agenda, sin nada preestablecido, para hablar de cualquier cosa. Con esto vais a conseguir ser mucho mejores escuchando, vais a creas relaciones más estrechas, os va a ayudar a conocer mucho mejor a las personas de vuestro alrededor, y ellas se van a sentir que las tenéis en cuenta. Os aseguro que os devolverán cada uno de estos minutos.

Esto puede parecer un truco para sacar más de las personas, pero por suerte casi todos somos capaces de darnos cuenta de cuando alguien actúa sinceramente y cuando es falso. Y obviamente nadie se abre a vosotros si vosotros os abrís a ellos.

En definitiva, el equipo es importante, pero aún lo son más las personas. Yo soy muy humilde y sincero en mi forma de proceder, y no tengo la respuesta a todas las preguntas sobre como liderar a las personas, estoy siempre en constante aprendizaje. Y soy consciente que es difícil no enfocarse solamente en el equipo. Pero lo que es seguro es que las personas no son nuestro bien más preciado, son nuestro único bien.

La necesidad imperativa de aprender

Una creencia generalizada es que las empresas que son capaces de producir o comercializar sus artículos o servicios de forma eficiente, consistente y a tiempo son las que ofrecen la mejor satisfacción al cliente, y a la larga son las que obtendrán mejores resultados. Esto no se cumple en el caso de los trabajadores del conocimiento, ya que el campo de acción, la necesidad de conocimientos, cambia tan rápido que puede llevar al fracaso a un equipo exitoso en un momento dado. En estos casos, la función central de un líder es inspirar y ayudar a los trabajadores del conocimiento a resolver los problemas que no se pueden anticipar, y esto se consigue ayudándoles a aprender lo más rápidamente posible, tal como nos indican en el artículo the competitive imperative of learning.

Pero, ¿Qué podemos hacer con nuestros equipos para que esto se produzca? Lo primero, hemos de conseguir que la transferencia de ideas e información sea lo habitual, y que la gente se sienta cómoda equivocándose, porque con eso se aprende. Hemos de crear un entorno de trabajo donde la humildad y la curiosidad imperen, donde no tengáis problemas en recibir consejos de vuestro equipo, y donde se reconozca a la gente que tiene ganas de mejorar aprendiendo.

El problema con el trabajo basado en el conocimiento es que es difícil de estandarizar. Pero si se puede intentar aplicar las mejores prácticas que se conocen hasta el momento. Hemos de facilitar los procesos y los mecanismos que ayuden a que la gente aprenda. Por ejemplo, muchas veces podemos caer en la tentación de aprovecharnos de las habilidades de una persona de nuestro equipo de tal manera que le ocupemos todo el tiempo, y eso es un error. Hemos de darle tiempo para que experimente con otros temas, a base de por ejemplo asignarle tareas totalmente diferentes.

También tenéis que promover la toma de decisiones en equipo. Al final, seguramente os enfrentareis con problemas que nunca se han resuelto, y seguro que entre todos sois capaces de encontrar una solución. Por suerte, ahora tenemos muchos medios de colaborar, incluso con equipos dispersos. Pero es importante el cara a cara, no lo olvidéis, aunque sea de tanto en tanto.

Muy importante, lo que yo llamo la base de conocimiento o de problemas resueltos. Tenéis que promover la recolección de la información obtenida, y que esta quede archivada en sistemas que permitan la búsqueda. Y es tan importante apuntar lo que funcionó como lo que falló. Con mi equipo usamos un sistema de tareas y resolución de estas que más de una vez nos ha sacado de algún apuro. Y tenéis que promover las soluciones innovadoras, siempre que estas queden apuntadas en este sistema. Es difícil estandarizar el conocimiento, pero creo que con mis equipos lo vamos consiguiendo.

Y para acabar, tenéis que promover la reflexión sobe lo pasado. El objetivo del punto anterior es recolectar información, pero para saber lo que fue bien y lo que fue mal, y para prevenir los errores en el futuro. Entiendo que este punto es complicado, porque requiere que saquéis piezas clave de vuestro equipo que se dediquen a esto.

En definitiva, el trabajo del conocimiento, en el que muchos de nosotros operamos, requiere una forma de actuar diferente al típico trabajo productivo. Espero con estos puntos haber mostrado algunas de sus diferencias.

Líderes en negación

Me ha encantado el artículo corto leaders in denial de la HBR de julio-agosto. La verdad es que se aplica muy bien a muchas de las cosas que han pasado en los últimos tiempos.

Sigmund Freud describía la negación como un estado de “saber pero no querer saber”. La distancia entre el mundo tal como es y el mundo tal como tú quieres que sea es simplemente tan grande que no eres capaz de ver la realidad de lo que está pasando. ¿Es la negación un problema actual? Definitivamente si. Muchas empresas desaparecen cada año, y muchos líderes han fracasado en su cometido, justamente por esta razón.

Por ejemplo, hablemos de la industria del automóvil. Henry Ford fue un visionario en los inicios de esta. Su empresa creó uno de los coches más revolucionarios y de más éxito de todos los tiempos, el Ford T. Pero su obcecación fue creer que lo que sus clientes querían y siempre continuarían queriendo en el futuro es lo que ese modelo les ofrecía, transporte. No se dio cuenta que cada producto o servicio tiene dos componentes básicos, su propósito principal, y otras funciones alternativas. La línea entre esos dos componentes cambia con el tiempo, y lo que al principio de la industria del automóvil era un medio para ir de un sitio a otro, con el paso del tiempo evolucionó hacia un símbolo de estatus, y en la crisis del petróleo volvió a ser simplemente un medio de transporte, y así sucesivamente, cambiando, evolucionando entre su uso principal y otro usos alternativos.

La negación hizo que Henry Ford no se diese cuenta de esto, y continuó haciendo automóviles solamente para transportarse. Y si os paráis a pensar, la historia está llena de casos como este. Por ejemplo, negar el uso de la tecnología -IBM con los ordenadores personales-, o cambios demográficos -el poder de China-, o creer que los recursos y capacidades de la empresa son ilimitados y que nunca nada nos va a poder afectar.

El mismo Freud cayó en el “saber pero no querer saber”. Continuó fumando puros después de que le diagnosticaron un cáncer de laringe. Ford y Freud fueron personas inteligentes y que cosecharon un gran éxito, pero que pagaron un alto precio por obviar lo que tenían delante de sus ojos. Pensad en ello cuando toméis vuestras decisiones y no dejéis escapar lo obvio. Como decimos por aquí, “no hay mas ciego que el que no quiere ver”.

Y por cierto, ¿no os suena a algunos acontecimientos actuales?

La respuesta de un líder en tiempos de crisis

Bueno, creo que a estas alturas nadie negará que estemos en tiempos de crisis. Solo hemos de escuchar las noticias para darnos cuenta de que esto va en serio, y que no se va a acabar de hoy para mañana, sino que vienen tiempos duros durante una larga temporada.

¿Qué respuesta hemos de dar a nuestro equipo en estos tiempos? Lo primero, no hemos de transmitir miedo. No podemos saber si esto acabará mañana o dentro de diez años, ni como nos va a acabar afectando, pero nunca hemos de mostrar pánico, porque esto hace que el equipo pierda su energía positiva, que seguro vamos a necesitar para pasar el mal momento.

Pero cuidado, con esto no quiero decir que debamos enmascarar el problema. El decir que todo va bien con una sonrisa falsa de oreja a oreja no es lo que nuestro equipo espera oír. Se trata de tener claras las amenazas, de que podemos prescindir, y que nos ayudará a pasar el mal momento y estar preparados para cuando vengan tiempos mejores, y sobre todo no quedarnos quietos viendo las cosas venir. La empresa ha de tener un plan realista. Y una vez lo tengamos, es cuando podemos empezar a infundir esperanza real en nuestro equipo, con dos mecanismos de los que muchas veces he hablado: transparencia y diferenciación.

No hace falta que os diga lo importante que es la transparencia. Casi todas las personas están más cómodas cuando saben hacia dónde va la empresa, y que papel representan en el camino y la situación final. Y por desgracia, aquí fallamos muchos, no somos capaces de dar las malas noticias de manera directa y sin dejarnos cosas. No podemos tener a la gente con información a medias de lo que está pasando, porque muchas veces lo que peligra es su sustento. Con esto perdemos la confianza de nuestro equipo. El único antídoto contra esto es estar disponible en todo momento, con todos los hechos, completos y precisos.

Y, ¿Por qué diferenciación? Normalmente en tiempos de crisis las empresas se repliegan en sí mismas y esperan que pase el mal momento. Ya había dicho anteriormente que eso podía no ser lo mejor. Las empresas inteligentes que se lo puedan permitir deberían aprovechar para posicionarse para el futuro, y eso significa muchas veces gastar dinero. No hemos de dejar parados los proyectos, y la empresa bajo mínimos, ya que eso nos hace perder fuelle, paraliza toda la empresa, y da un mensaje al equipo muy malo de cómo va a ser el mañana después de la crisis. No es lo mejor para infundir moral a las personas.

Está claro que todo lo que he comentado no es fácil. Las crisis, sean del tipo que sean, nos ponen a todos a prueba. Pero también nos obligan a agudizar el ingenio para salir de ellas. Hemos de substituir nuestro miedo por conocimiento, hemos de redoblar nuestra transparencia, y hemos de buscar la diferenciación, tanto hacia las personas como en nuestros proyectos. Como dice Jack Welch en un artículo de la revista BusinessWeek de mayo, seguramente no seremos capaces de decir a nuestro equipo cuando vamos a salir de la crisis, pero al menos los tendremos en marcha, motivados y preparados para cuando llegue ese momento.

Hemos de manejar los sentimientos enfrentados del equipo

Bueno, hoy nos vamos a poner algo trascendentales, ya que voy a hablar de sentimientos, pero en el puesto de trabajo, y entre las personas del equipo. No hay nada que mine más la productividad, creatividad y buen funcionamiento del equipo que las emociones mal llevadas. Muchos líderes dejan que las cosas fluyan, y no gestionan los sentimientos, con los problemas que eso acarrea. Esta entrada viene a cuento de un artículo que leí en la revista BusinessWeek del famosísimo Jack Welch.

Nada mas tenéis que ver la televisión para daos cuenta que los grupos de personas que se dejan sin gestionar normalmente acaban mal, con problemas funcionales importantes. Puede ser por el exceso de crítica entre ellos, clanes, manías, y demás sentimientos que tenemos cableados en nuestra cabeza, y que nos vienen de nuestra época en la que la supervivencia era lo que nos movía. Pero realmente lo importante no es la razón, son las consecuencias, y sobre todo el hecho de que si no las gestionamos, irán cada vez a más.

Pero no os penséis que para gestionar estos problemas necesitáis una licenciatura en psicología, ni que os va a comer mucho tiempo y mejor dejáis que las cosas fluyan. Mi opinión también es que simplemente tenemos que hacer ver a las personas que su trabajo tiene un propósito, y eliminar todo lo que se pueda la incertidumbre.

Por ejemplo, la incertidumbre, obviamente no sabemos todo lo que va a pasar en la empresa en el futuro, ni cómo va a transcurrir la carrera de cada uno de nosotros, pero si sabemos más de lo que contamos. Por ejemplo, es muy importante realizar sinceras evaluaciones de cómo cada una de las personas está realizando su trabajo, y si están caminando hacia donde vosotros necesitáis que vayan. Podéis ser unos absolutos estrategas, los más inteligentes, pero no os podéis llamar líderes si no explicáis de tanto a tanto a las personas de vuestro equipo lo que hacen bien o mal, y en que han de mejorar. Con esto no sois crueles, justamente les dais la oportunidad de enmendarse. De hecho, tendrías que llegar al punto que la persona sepa tan bien lo que está pasando, que cuando llegue el momento de despedirla, no haya dudas de porqué.

Y sobre la incertidumbre, lo mejor es dar tanta información como se pueda dar. Por ejemplo, si la empresa va mal, mejor decirlo cuanto antes, para que las personas puedan ayudar a que vaya mejor, o simplemente buscarse otro trabajo.

Tenéis que provocar la pasión en las personas, por su trabajo, por lo que pueden conseguir, por la visión de lo que pueden conseguir. Pero cuidado, porque podemos caer en la tentación de magnificar la “gran siguiente cosa” que se nos ha ocurrido. El entusiasmo nunca va mal, pero la verdadera pasión se activa gracias al conocimiento del propósito de lo que se está haciendo, el saber que la organización ha tomado un camino, y que parte del camino está asignado a ellos. Muchas personas no van al trabajo simplemente a trabajar, sino para encontrar sentido y dignidad. Hacedles ver como su trabajo importa.

Por lo tanto, tenéis que substituir todas esas malas emociones por emociones constructivas. No olvidéis que no tendría sentido la existencia de los líderes sin personas a las que dirigir.

Una cultura de disciplina

El otro día leí que el libro good to great ha sido uno de los más vendidos en la categoría de management. La verdad es que a mí me gustó mucho, y veo que a muchos más también. Para hacer memoria, habla de ese pequeño grupo de empresas que son especialmente buenas, por encima del resto en su sector.

Una de las partes que más me gustó fue en la que explica como se ha de crear una cultura de disciplina en tu equipo -bueno, el libro habla de tu empresa, pero yo lo adapto a lo mío. Pero esto, ¿qué quiere decir? Pensad en una empresa emprendedora joven con éxito, que normalmente nace de una nueva idea, y con un alto grado de creatividad, energía y visión va saliendo adelante. El problema es que muchas veces cuando estas empresas van creciendo, pierden estos valores, y se convierten en ordinarias y mediocres, y sobre todo burocráticas. Esta burocracia muchas veces nace para compensar la incompetencia y la falta de disciplina, que ayuda a manejar ese porcentaje de gente no válida que poco a poco se va incorporando al equipo.

Pero, ¿cómo intentamos evitar que esto ocurra? Se trata de tener un buen sistema y a las personas adecuadas. La estrategia se basa en cuatro reglas:

• Hemos de crear una cultura alrededor de la idea de libertad y responsabilidad, pero siempre dentro de un contexto. El sistema ha de basarse en unos valores básicos de sinceridad, honestidad y trabajo bien hecho, siempre buscando reconocer los hechos, pero se ha de dar libertad y responsabilidad a las personas para que se muevan en ese contexto. Se trata de tener a vuestro alrededor a gente bien disciplinada que no necesiten un control estricto, y vosotros os tenéis que dedicar a controlar el contexto, no a las personas. Es muy importante que estas sientan que están realmente trabajando para conseguir lo mejor, pero con la disciplina necesaria para no salirse del camino trazado. Fijaros que nunca nos hemos de regir por cuestiones estrictas de coste.
• Escoger a las personas es importante. Estas han de ser fanáticas en conseguir la excelencia, o sea, han de poseer la disciplina necesaria para hacer lo que sea necesario para conseguir lo mejor para vuestro proyecto, y buscar siempre la mejora continua. Es difícil conseguir esto, pero mi consejo es que os baséis en vuestra red de contactos y conocidos para encontrar estas perlas y traerlas a vuestro lado. A mí me ha funcionado muy bien.
• Disciplina no significa tiranía. Muchas empresas que no han conseguido mantener su crecimiento han acabado contratando a líderes que han impuesto su fuerza, y esto por supuesto las ha mantenido, pero no las ha hecho ser empresas realmente espectaculares. Los líderes de nivel 5 nunca trabajan de forma dictatorial, sino que inculcan en las personas el sentimiento de que han de actuar siempre haciendo lo mejor para el proyecto, sin necesidad de que estés detrás de ellos.
• Tenéis que tener claro en que podéis ser los mejores, que hace que vosotros seáis útiles para la empresa, y cual es vuestra pasión. Cualquier cosa que no esté en la intersección de estos tres conceptos no es importante, y no ha de ser llevado a cabo. El decir “no” es importante y tenéis que aprender a saber hacerlo.

Quizás yo he tenido suerte con las personas, pero a mí me ha funcionado. Es importante encontrar aquello que cada persona puede hacer bien, porque con esto conseguiréis que todo funcione como un buen reloj suizo. El estrés va en contra de todo lo dicho, y no hay mayor estrés que el que produce el estar haciendo algo que crees que no estás preparado para hacer.

Como llevarnos bien con las críticas

Uno de los precios que se ha de pagar por liderar cualquier cosa es las críticas. Cuando notas que te pegan en la espalda, quiere decir que tú estás al frente. ¿No os habéis fijado que, por ejemplo en las carreras, nadie se fija en la gente que va en el pelotón? Todos nos fijamos en quien va delante, pero no tenemos en cuenta a todos aquellos que seguramente ya no van a ganar la carrera porque están muy retrasados. Y en posiciones de liderazgo pasa lo mismo, el líder recibe las críticas.

Si queréis ser unos buenos líderes, tenéis que aprender a aceptar las críticas. Si tenéis éxito, tendréis críticas, eso es un hecho, siempre habrá alguien que no estará satisfecho con alguna cosa que hayáis hecho. A mí me ha ayudado mucho algo que he leído en el libro Leadership Gold, un método basado en cuatro pasos que ahora os voy a explicar.

Lo primero, os tenéis que conocer a vosotros mismos. Cuando os critican, critican a vuestro trabajo, no os critican a vosotros. Tenéis que separar lo personal de lo profesional, y solo lo podréis conseguir cuando os conozcáis a vosotros mismos, vuestros puntos fuertes y vuestros puntos débiles, vuestro carácter y vuestras debilidades. Entonces sabréis distinguir muy fácilmente si la crítica es contra vosotros o contra vuestro trabajo.

Tenéis que estar abiertos al cambio. Cambiareis hacia mejor si estáis abiertos al cambio, por lo que debéis mantener una postura abierta, no estar a la defensiva, y ver si realmente lo que os están diciendo es cierto o no. Y no tengáis miedo a modificar vuestra postura para encontrar el buen camino. Si actuáis así, es muy probable que aprendáis cosas acerca de vosotros, mejoréis vuestra forma de liderar, y mantengáis las relaciones que tenéis con las personas de vuestro alrededor.

Tenéis que aceptaros como sois. Aceptar lo que somos y como somos es una prueba de madurez. Si estáis preocupados por lo que piensan los demás de vosotros, estáis indicando que tenéis más confianza en ellos que en vosotros mismos. La autoestima consiste en conocer y aceptar como somos, nuestras fortalezas y limitaciones, y no en las afirmaciones que otros hagan de nosotros.

Y evitar el egocentrismo. Como dice en el libro, os tenéis que olvidar de vosotros mismos, o como decimos por aquí, dejad de escucharos tanto. La gente que está segura de sí misma se olvida de ella para poderse concentrar en los otros, en lo que dicen, y en lo que sienten, y en la verdad de lo que nos están contando. Como líderes, tenemos que ser serios con nuestras responsabilidades, pero no es demasiado saludable tomarnos a nosotros mismos demasiado en serio.

Espero que esto os ayude a llevar mejor las críticas. A mí me ha ayudado.