Si estas abierto a mejorar, mejoraras

Hoy iba a continuar escribiendo sobre datos e información, pero leyendo la edición online del New York Times he encontrado el artículo if you’re open to growth, you tend to grow, y no he resistido la tentación de hablar de él.

El artículo nos hace la pregunta ¿porqué algunas personas alcanzan todo su potencial creativo en la empresa, y en cambio otras con un talento similar no lo consiguen? La autora, Carol Dweck, considera que la clave está en cómo cada uno de nosotros vemos la inteligencia y el talento. Los que creen que han nacido con todo lo que se puede desear en esos temas, tendrán lo que ella llama un “pensamiento fijo”; en cambio, los que creen que sus habilidades se pueden mejorar en el tiempo, trabajando duro y aprendiendo constantemente, poseen un “pensamiento incremental”. A ver si adivináis quienes van a ser más innovadores con el paso del tiempo.

Las personas que creen en el poder de su propio talento tienen tendencia a no explotar al máximo su potencial porqué están demasiado preocupados en parecer listos y no cometer errores, ya que los ven como una mancha en su expediente. Pero las personas que creen que el talento puede ser desarrollado son las que realmente no solo no tienen miedo a cometer errores, sino que aprenden de ellos. Estas personas ven cada nuevo proyecto, cada reto, como una manera de aprender más, de profundizar en lo que saben, o en lo que creen que saben.

También la idea, ampliamente extendida, de que para ser el mejor has de rodearte de los mejores talentos, de las personas más brillantes, no es lo más conveniente. Los que han sido identificados como genios intentan con todos los medios no perder ese estatus, por lo que muchas veces son reacios a los riesgos. Pero esto no quiere decir que no tengamos que contratar a personas con talento, lo mejor es buscar a personas con un buen equilibrio entre esto y la pasión por aprender, la necesidad de cambios, la búsqueda de nuevos retos.

Pero, ¿es posible cambiar de un “pensamiento fijo” a uno en crecimiento? La autora comenta que ciertamente sí, pero que no es fácil, ya que no es trivial luchar contra nuestro ego.

 

Para innovar hemos de priorizar las grandes ideas

Hacía días que no hablada de Peter Drucker, y la verdad es que ya me apetecía. Durante toda su vida, entre otras cosas, Drucker defendió la innovación como método de avanzar en las organizaciones. Una de sus frases que más me gustó, del libro The Frontiers of Management, sobre la que hoy me gustaría hablar, decía algo así como que las ideas innovadoras son como los huevos de rana: un millar nacen, solo una sobrevive hasta la madurez.

Las organizaciones que tienen la innovación como objetivo entienden que esta empieza siempre con una idea. Las ideas son como los humanos, nacemos pequeños, indefensos, inmaduros, no nos sabemos valer por nosotros mismos, somos simplemente una promesa de lo que podemos llegar a ser como adultos.

En las empresas innovadoras, las ideas se tratan con cariño, como los padres a sus hijos. Los líderes de estas nunca las tachan de locas o descabelladas, sino se preguntan que sería necesario hacer para que estas ideas embrionarias, a medio cocinar, lleguen a tener sentido y sean realizables, y son capaces de ver en ellas oportunidades para sus organizaciones.

Pero las empresas innovadoras también saben que la inmensa mayoría de ideas no llegan a ser nada, simplemente se quedan en devaneos sin sentido. Por lo tanto, los líderes en estas empresas, además de promover el flujo de creatividad a todos los niveles, han de demandar a las personas que piensen lo necesario para que estas se conviertan en productos, proceso, negocios o tecnologías. Preguntan, ¿qué trabajo es necesario hacer y qué tenemos que aprender o encontrar para que esta idea tuya se lleve a cabo en nuestra compañía? Estos líderes saben que es muy arriesgado y complejo el convertir una pequeña propuesta en una realidad que además tenga éxito y se convierta en una innovación importante.

Y normalmente van más allá y no buscan simplemente mejoras y modificaciones de productos o tecnologías, sino que hacen de la innovación un negocio. Por ejemplo, pensad en google y en la cantidad de productos diferentes que ha ido creando. Podéis pensar que todo lo que hace acaba en éxito, pero estoy seguro que no es así, para un google maps espectacular habrá habido muchísimas ideas que no hayan llegado a nada. Pero eso no les hace parar, siempre siguen probando cosas nuevas. Es un círculo, una espiral, se imaginan nuevos productos, se estudia su viabilidad y el trabajo necesario para llevarlos a cabo, y se descartan aquellas que no sean factibles. Y vuelta a empezar.

Y a pequeña escala, vosotros, en vuestros departamentos, también podéis buscar la innovación, aunque sea de procesos internos. Escuchad a la gente, y pedirles además que sean conscientes de lo que proponen. Seguro que obtendréis cosas buenas.

¿Creéis que nos tenemos que equivocar para conseguir la excelencia?

Yo creo que definitivamente sí. Y creo que el sentido que nosotros tenemos de la palabra equivocarse ha de cambiar cuando se trata de management.

Si leéis literatura sobre dirección, cada vez más se habla sobre este tema, sobre la necesidad de equivocarnos para buscar la excelencia. Tarde o temprano, los cambios reales implican fallar en algún momento, equivocarnos en la dirección tomada, no darnos cuenta de que lo que hacemos no lleva a ningún sitio.

Como ya he dicho alguna vez, si solo hacemos lo que sabemos hacer bien, lo que conocemos y con lo que estamos más a gusto, lo más probable es que no nos equivoquemos. Pero seguro que entraremos en la rutina, y nuestro trabajo será cada vez menos interesante. ¿No pensáis que eso es una forma de equivocarnos?

Podemos ver la equivocación como una forma de avanzar, si realmente nos hemos equivocado al seguir un camino nuevo, al intentar algo diferente, al hacer una cosa nueva que no dominamos. Seguro que algo aprenderemos de este error. Obviamente, es mejor que nuestras equivocaciones no trasciendan, ya que muchas veces afectan a otras personas si estamos en puestos de responsabilidad, pero no siempre puede ser así.

Yo pienso que en la creatividad hay bastante de rutina, quiero decir, que para conseguir algo creativo hemos de fracasar algunas veces. Este fracaso nos dará la experiencia para ver hacia donde hemos de ir, que hemos de modificar, y en el futuro no volveremos a cometer los mismos errores. Realmente, las ideas innovadoras son el fruto del hábito y del trabajo duro, y por supuesto, muchas veces de algo de suerte.

Yo creo que cada uno de nosotros puede conseguir lo que se proponga si lo intenta realmente con ganas, y no hemos de caer en el error de pensar que no tenemos el talento necesario para conseguirlo. Obviamente hay personas más capacitadas para hacer unas cosas que otras, y seguramente eso les hará equivocarse menos, pero con perseverancia, nosotros también lo podremos conseguir.

Os recomiendo una entrevista que le hacen a una bailarina llamada Twyla Tharp en la HBR de abril, que habla sobre estos temas. Ella ha escrito un libro llamado the creative habit, que tiene muy buena pinta.

A veces la pérdida de personas validas no es tanta pérdida

La verdad es que he hablado mucho en el blog sobre la pérdida del talento en las organizaciones, sobre todo en la forma de personas que dejan su puesto de trabajo para irse a otro, llevándose con ellos toda la experiencia que habían adquirido. Esto se agudiza con nuestra sociedad actual, formada mayormente por trabajadores del conocimiento. Está claro que sin una buena política de retención del talento, o una buena “documentación” del conocimiento, este se lo llevan las personas.

Pero hay otra manera de ver este problema. El otro viernes, hablando con mi amigo Jordi, me di cuenta de que quizás, en algunos casos, esta pérdida no era tan grande, y traía algunas buenas consecuencias. Buscando en mi biblioteca encontré un artículo corto en la HBR que hablaba de ello.

Cuando una persona con conocimientos deja una empresa, esta realmente pierde habilidades. Pero a veces, puede ganarlo. Perdemos capital humano, pero ganamos capital social, en forma de uniones entre personas de empresas. Normalmente al irnos, seguimos en contacto con los integrantes del antiguo trabajo, e iniciamos relación con nuevas personas. Habitualmente en los trabajos relacionados con la tecnología, los vínculos no se pierden simplemente con un cambio de trabajo, sino que las personas siguen manteniendo el contacto, y muchas veces se sigue produciendo un intercambio de conocimiento.

Yo esto lo veo cada día, cuando necesito algo, acudo a mi red de contactos, y ellos acuden a mí, y yo uso a mi equipo actual para ayudarles. Y en mi equipo hay gente nueva que a su vez aporta su red de contactos, y hay gente de la nueva empresa con conocimientos… Y al final, todos nos beneficiamos de todos, pero sobre todo mi empresa se beneficia.

Por eso es tan importante mantener el contacto con la gente que se va. Hacerla salir de la mejor manera posible de vuestra empresa. No hemos de ver las bajas como algo personal, sino como el deseo de una persona de mejorar, o de hacer algo nuevo. Y hemos de intentar mantener el contacto con ella, para podernos aprovechar de lo que sabe y de lo que puede llegar a saber, y que ella se aproveche de lo que nosotros sabemos y de lo que podemos llegar a saber. Incluso, si es posible, os pueden ayudar a buscar a su substituto.

El artículo de la HBR comenta también que en USA las empresas de consultoría y los bufetes de abogados montan reuniones de antiguos trabajadores para que se mantengan en contacto con la firma y con las nuevas personas justamente para esto. Aquí en España estamos lejos de algo así, pero no creo que sea una mala política, que creo que si alguna vez tengo una empresa, pienso intentar poner en práctica.

Perder a gente buena es un problema, pero visto de esta manera, quizás no lo es tanto. ¿Qué pensáis?

Como organizo la información en mi ordenador

Esta entrada viene a cuento de un comentario que me dejó Pedro Robledo en la entrada sobre el meme de las revistas que cada uno lee. Allí yo comentaba los 1.100 libros o revistas -y subiendo- que tengo en formato electrónico y me preguntaban cómo me lo montaba para organizar tanta información.

Lo primero que me gustaría decir es que no pretendo sentar ningún tipo de cátedra con la forma como yo me organizo. Al final, esto es a gusto de cada uno, y lo que yo hago no es nada del otro mundo. Lo segundo que me gustaría destacar es que he cambiado muchas veces de método, porque ninguno me ha acabado de convencer al 100%. Os contaré el que estoy usando actualmente, pero eso no quiere decir que mañana cambie. Y también me gustaría destacar que no estoy especialmente orgulloso de lo que hago, simplemente es algo que me va bien, pero que no me convence al 100%. Con esto me pasa como con la Democracia, no es perfecta, pero es el mejor método de gobierno que conocemos, o al menos el que parece más justo.

Dicho todo esto, allá vamos. Si habéis seguido el blog, veréis que ya alguna otra vez he hablado del tema, pero justamente esta Semana Santa me replantee algunas cosas. Básicamente ahora mi sistema se centra en tres ejes, Onenote, Outlook y Windows Search. Toda la información la llevo siempre conmigo, en mi portátil HP Compaq 8710w.

El 95% de los ficheros que manejo son en formato PDF, y el resto en formatos de Microsoft y Mindmaps del Mindmanager. Los ficheros los tengo organizados por carpetas, con como máximo tres niveles de profundidad. Soy bastante simple en esto, ya que al final demasiados niveles y demasiadas carpetas complican las búsquedas. Muy importante los nombres que se les dan a los ficheros, para que de un primer vistazo veas si es lo que estas buscando.

El Outlook es el centro de mí día a día. Además del correo, calendario y contactos, en el mantengo mi GTD usando las tareas, y lo uso como lector de RSS.

Si he de anotar o destacar algo de alguno de mis ficheros o del Outlook, utilizo el Onenote. Este programa te instala un driver virtual de impresora que te permite desde cualquier programa que pueda imprimir, exportar la salida hacia una nota, y después tratarla en el. Utilizo esa utilidad, o simplemente copiar y pegar. También el Onenote posee una utilidad para copiar un trozo de una pantalla en formado de imagen de bits. Por último, uso un plugin de Firefox para las páginas web. Utilizo una Wacom para escribir o destacar las notas que me creo. Una función muy útil del programa es también la posibilidad de realizar un OCR sobre las imágenes que se copian, con lo que se consigue búsqueda por texto.

A medida que voy leyendo un libro o revista, anoto las cosas que me interesan en el Onenote, y así voy teniendo resúmenes de lo que me leo. Además creo que el problema del exceso de información es que no tenemos tiempo para pensar lo que leemos, y estos resúmenes, a los cuales acudo de tanto en tanto, me ayudan a reflexionar sobre las cosas que me han gustado, y a que calen en mi memoria y en mi forma de actuar.

No tengo tendencia a mover las cosas de sitio, quiero decir, si por ejemplo en un RSS encuentro algo que me interesa, lo guardo en el mismo Outlook, no lo copio a por ejemplo el Onenote, o me creo un PDF y lo copio al disco. Por lo que es muy importante conseguir un sistema de indexación y búsqueda que me cubra todas las posibles fuentes, y aquí entra el Windows Search. Está integrado en el Vista, y con algún plugin me indexa por contenido todo lo que tengo en el disco, Outlook, Onenote, archivos -incluso los Mindmaps-. Las búsquedas se pueden complicar mucho, con condiciones, fechas, e incluso palabras clave, y te permite guardarlas para usos posteriores. Ha sido el cambio último que he hecho, ya que hasta hace muy poco usaba el Copernic Desktop Search.

Pedro me comentaba que tal era lo de leer en el ordenador. Bueno, es como todo, hay que acostumbrarse. Mi portátil tiene una pantalla de 17″, y tanto en el trabajo como en casa tengo pantallas de 24″, y además uso resoluciones de 1920×1200 por lo que me es cómodo leer las cosas. Eso sí, las novelas las sigo leyendo en papel, no soy tan friki.

Y por último, las copias de seguridad. A estas alturas os habréis dado cuenta que la información del portátil vale muchísimo más que el hardware, por lo que hago copias de seguridad en una NAS de HP que tengo en casa, como mínimo tres veces por semana. Utilizo el Norton Save&Restore, que hace imágenes estilo Ghost de todo el disco. Soy un obseso de la seguridad de los datos. No lo olvidéis, las copias son tan importantes como el método que tengáis para organizar la información.

El talento se escapa de muchas maneras en las organizaciones

El otro día leía en el blog Guía de Gerencia de Pedro Robledo la reseña de un libro de Pilar Jericó llamado Gestión del Talento. Este libro habla del talento en las organizaciones, y de que actualmente es el bien más preciado de estas. Yo no he leído el libro, pero tiene pinta de ser muy interesante.

Hay varias maneras por las que las empresas pierden talento, la que seguro a todos nos viene a la cabeza es porque la gente se va, pero no es la única. También las personas desmotivadas no ponen sus habilidades al servicio de la organización. Todos estos factores, con un poco de habilidad, quizás los podríamos controlar. Pero hay uno que no depende de nosotros, y es el envejecimiento de la población laboral, y por supuesto su jubilación cercana.

Leía en un artículo de la HBR sobre el tema -managing demographic risk- que las estadísticas hablan, y en Estados Unidos, en algunos sectores, la población laboral mayor de 50 es ya el 30% del total, y se prevé que crezca un 20% más en los próximos años. Todos estos trabajadores poseen un conocimiento y unas habilidades que se perderán cuando se jubilen. Además esta tendencia demográfica se ha visto incrementada por la norma actual de reducción de costes, que provoca jubilaciones anticipadas. Con la tendencia actual de reducción de la natalidad, las empresas se van a encontrar con un problema de falta de personal que pueda suplir el conocimiento de las personas que se jubilan -y a veces incluso las habilidades.

También el envejecimiento -que tiene muchas ventajas, como la experiencia y la visión- provoca otros problemas, como puede ser la pérdida de capacidades físicas, o la dificultad de adaptarse a las nuevas tecnologías. También son personas que se pueden sentir desmotivadas, ya que no ven un camino para su carrera; y por ley natural tienen más probabilidades de enfermar -probabilísticamente no enferman más, sino que sus enfermedades duran más tiempo-. Por lo tanto, la edad puede hacernos más efectivos en algunos puestos, pero mucho menos en otros.

¿Cómo podemos minimizar el riesgo? Un enfoque podría ser el japonés -yo trabajé durante muchos años en una empresa japonesa-, donde las personas van subiendo de puesto a medida que van haciéndose mayores -algo parecido a lo que pasa en el ejercito- dejando las labores más básicas y pasando a otras más directivas.

Otra manera más científica. En el artículo de la HBR nos hablan de crear una taxonomía de puestos de trabajo en tres niveles. Una taxonomía es una clasificación en forma de árbol. Por ejemplo, si hablamos del mantenimiento, el árbol de tres niveles sería grupo, familia y función, o sea, el grupo podría ser mecánico, las familias podrían ser mecánico/preventivo, mecánico/correctivo y mecánico/constructivo -el que construye nuevas máquinas-, y las funciones de, por ejemplo mecánico/correctivo, podrían ser especialista eléctrico, especialista hidráulico, especialista electrónico…

Con esto tenemos claramente identificadas las funciones que necesitamos. Ahora deberíamos estimar cuanto tiempo tardamos en transferir una persona de una función a otra, o en incorporar una nueva persona y formarla para que realice la función de la que se jubila -muy importante aquí ser muy realistas en los tiempos, sobre todo si hemos de contratar personal nuevo-. Llenamos la taxonomía con las personas que tenemos y sus edades, y obtenemos un plan claro de cómo hemos de actuar y los tiempos que necesitamos, siempre teniendo en cuenta que nuestro objetivo es minimizar la pérdida de productividad, y de talento en nuestra organización.

Por supuesto hay otras medidas que podemos tomar para minimizar la pérdida de capacitación, como pueden ser el incremento de productividad por mejoras en los procesos o por innovaciones tecnológicas, o el outsourcing que tanto se ha usado últimamente. También podemos incrementar el flujo de trabajadores cualificados, por ejemplo con formación constante, con políticas de retención del talento, o con planes de movilidad dentro de la empresa.

Por último, me gustaría hablar de la importancia de conseguir que los trabajadores de más edad sigan siendo activos de la empresa. Hemos de implementar políticas de recursos humanos y de procesos para que los riesgos asociados con la edad se conviertan en ventajas competitivas. Hemos de tener claro que la experiencia se puede traducir en mejoras de productividad en, por ejemplo, labores de planificación o de comercial. La formación es también importante, pero cuidado, no hemos de caer en el error de formar a gente joven de la misma manera que a gente mayor, ya que las necesidades no son las mismas. También los trabajadores de más edad pueden ser mentores de los más jóvenes, dándoles así otro sentido a su trabajo. También se les ha de dar la oportunidad de volver a la empresa una vez se han jubilado, para trabajar en proyectos especiales. Con esto se les motiva a seguir activos y productivos hasta el final.

Esta entrada sela dedico a mi amigo Manuel, que se jubila la semana que viene después de muchos años de poner su talento al servicio de las personas. Te agradezco lo mucho que me has ayudado durante estos años -para mi muchas veces has sido un referente-, y te deseo que esta nueva vida sea la mejor de tu vida.

El ejercicio físico es un buen estimulante de la creatividad

Es curioso, a mi me pasa, muchas ideas se me ocurren cuando estoy haciendo footing. Pues resulta que no soy el único. Hoy estaba leyendo la edición de febrero de la HBR y hay publicado un artículo corto que habla sobre el tema.

Nuestro cerebro evolucionó mientras nos movíamos. ¿Os imagináis que le hubiera pasado a nuestros antecesores si se hubieran quedado quietos 8 horas al día en las planicies africanas? Lo más probable es que se los hubiera comido otro animal. Nuestro cerebro evolucionó caminando o corriendo muchos kilómetros al día, durante millones de años, buscando comida, lugares para vivir, o simplemente huyendo de otros depredadores. Nuestro cerebro se hizo tal como es gracias a esto.

El ejercicio mejora el riego sanguíneo en zonas específicas del cerebro y estimula las celdas del aprendizaje que producen los llamados BDNF -en ingles, brain-derived neurotropic factor- que son como abono para nuestras neuronas. Las funciones ejecutivas del cerebro se activan con el ejercicio, y son las que ayudan a un ingeniero a diseñar un puente, o a un informático a pensar la solución a un problema, pero también nos ayudan a templar nuestro carácter y a sentirnos mucho mejor con nosotros mismos.

Igual que las carreteras ayudan a llevar la civilización a lugares apartados, el ejercicio ayuda a que el oxigeno llegue a nuestras células, a todas, y en particular a aquellas que están más trabajadas por nuestra actividad diaria, por medio de la sangre, y que las toxinas sean expulsadas de ellas. El ejercicio hace que los servicios de limpieza del cuerpo humano lleguen a más tejidos y hagan una limpieza más profunda.

Simplemente haciendo footing 2 o 3 veces a la semana 30 minutos es suficiente para conseguir el efecto deseado en nuestras capacidades cognitivas. Se aprende un 20% más rápido después del ejercicio que después de estar tumbados en el sofá. Y no hablemos de la mejora en salud general asociada al ejercicio físico, en enfermedades cardiovasculares, depresión y otros males.

El artículo va mucho más allá y critica los entornos actuales de trabajo, donde se potencia el estilo sedentario. Habla de salas de reuniones con cintas para hacer ejercicio, escritorios con bicicletas estáticas, y la gente acudiendo al trabajo en chándal… La verdad, una utopía bastante humorística, pero que seguro que sería mucho más amigable al cerebro que el estilo actual.

Como sabemos si una persona es nuestro candidato ideal en una entrevista

La verdad es que sobre este tema ya he hablado alguna vez, pero bueno, como algunos amigos me lo han preguntado, pienso que no está de más volver a repetir. Además últimamente he leído en el blog de Kent Blumberg, en el de Phil Gerbyshak y el de Steve Roesler entradas sobre el tema que me han dado un nuevo enfoque y más pistas que creo que vale la pena compartir con vosotros.

Al final, escoger una persona para vuestro equipo que comparta con vosotros la pasión por lo que hacéis es muy difícil, y más en dos entrevistas o tres. Pero yo, por ejemplo, tengo serios problemas para trabajar con gente con la que no conecto. Para funcionar bien necesito estar rodeado de personas que me transmitan buenas vibraciones -hace un rato lo comentaba con un conocido-, y con eso consigo lo que yo llamo “equipos de alto rendimiento”, o sea, equipos altamente efectivos en los que las ideas fluyen y todo el mundo está dispuesto a arrimar el hombro cuando toca.

Por supuesto aquí no hablo de capacitaciones técnicas, que se pueden demostrar con estudios o experiencia, hablo de algo mucho más complejo.

Algo que puedes preguntar es directamente que es lo que le interesa hacer, o en que le gustaría verse involucrado, y ver cuánto se emociona explicándotelo. Y también le podéis preguntar cómo encaja eso en el trabajo que estáis realizando, porque al final lo queréis para desempeñar una función.

También podéis preguntarle qué es lo último que ha aprendido, y cuando lo aprendió. Con esto veis si es una persona que le gusta estar siempre innovando, realmente no importa que es lo que ha aprendido o si tiene que ver con lo que necesitáis. Es simplemente ver si tiene la inquietud del conocimiento.

En el blog de Kent nos dan otra manera, y es preguntarle sobre las mejores, las más memorables, vacaciones que ha pasado. Pensad que las vacaciones constituyen uno de los momentos en los que realmente hacemos aquello que queremos hacer, como lo queremos hacer, y con quien lo queremos hacer.

Por ejemplo, si os contesta unas vacaciones que pasó con otras personas, y no para de comentar cosas que hizo con ellas y lo bien que se lo pasó, eso os puede indicar que valora mucho el compañerismo y compartir experiencias con otras personas, por lo que es probable que disfrute formando parte de un equipo.

Y si os dicen que le gustan los viajes mochileros, sin planificación previa, y sin tener ni idea del lenguaje del país, podéis pensar que le van los retos y los proyectos nuevos, pero que seguramente no trabajará demasiado bien con una planificación estricta.

Si, ya sé que es difícil adivinar estas cosas, y sobre todo acertar en la selección de personal, pero bueno, al menos os puede dar una idea, sobre todo si tenéis claro vosotros el perfil que buscáis.

 

Las revisiones anuales de objetivos y su relación con el desarrollo de las personas

El propósito de las revisiones anuales de objetivos es mejorar el desarrollo del trabajo de las personas, y proveer de información para las promociones, los cambios de departamento, los incrementos de sueldo y cobro de bonus, y porque no, para cesar a personas en su cargo. Esto es lo que dicen lo libros de recursos humanos sobre el tema.

La verdad es que últimamente he leido mucho sobre el fracaso de su función si se implementa mal. Como muestra, os enlazo un artículo de Kent Blumberg, el libro hard facts, que creo que es excelente, otro de Bob Sutton, y también leí algo del tema en el blog de Marshall Goldsmith, pero la verdad es que no he sido capaz de encontrar donde. Lo que aquí se dice es que por desgracia la forma como se implementan estas revisiones no ayuda nada, sino todo lo contrario, a que las personas en el siguiente periodo se esfuercen en hacer mejor las cosas. Quiero decir, en vez de motivar, desmotivan. Las personas llegan a su evaluación una vez al año, para encontrase con el jarro de agua fría de que no han cumplido, y eso las desmotiva para el siguiente periodo.

La verdad es que yo puedo conseguir todos los objetivos que se me marcan en un año, y no haber sido para nada efectivo. Todos sabemos que muchas veces la suerte influye en la consecución de las cosas, o incluso podemos mentir para llegar. También puede pasar que hayamos trabajado duro y no hayamos conseguido nuestros números, porque están en función de factores sobre los que no podemos influir.

Es importante no dejar la evaluación para el final de año, sino ir haciendo seguimientos más a menudo para ver desviaciones e intentar corregirlas. Con eso las personas pueden esforzarse antes, y no encontrarse con el problema cuando ya no tiene solución. Y se pueden discutir las barreras que la persona se encuentra para conseguir sus objetivos, y evaluar si son causa de problemas en el sistema -la mayoría de las veces- o de la persona. Seguramente si solucionamos los problemas del sistema, toda la organización funcionará mejor.

Pero cuidado, no estoy diciendo que no se tengan que realizar las revisiones anuales de objetivos. Creo que son un muy buen sistema de hacer que la organización vaya hacia donde queremos que vaya, siempre que los objetivos estén bien definidos y nos lleven hacia ese camino, y de premiar a las personas que hacen que la empresa crezca de la manera que nosotros queremos. Estas revisiones han de formar parte de algo mucho más grande, para conseguir el desarrollo del trabajador dentro de la organización, y por supuesto para aumentar el crecimiento de la organización. Si llegamos a la evaluación anual y el trabajador se sorprende de lo que le decimos, es que no hemos actuado bien durante todo el periodo.

Disruptive innovation

El otro día mi familia me regaló una Nintendo Wii para mi cumpleaños. La consola está bien, juegos sencillos y divertidos, no es un alarde de tecnología. Lo más sorprendente de la consola es que a Mª Ángeles le gusta jugar a ella, y eso que no le gustan nada los juegos de ordenador.

Comparémosla con la PS3 de Sony. Esta es una consola espectacular, gráficos reales, motor 3d increíble, procesador de alta capacidad, discos blu-ray… En definitiva, el sueño de los jugones de más alto nivel, que son una élite, y sin lugar a dudas los consumidores más exigente en el mercado de los video juegos. En cambio Nintendo ha intentado innovar de otra manera, no tan altas prestaciones, pero si una consola con un mando de control -el famoso wiimando- que te permite jugar usando los movimientos reales de tu cuerpo. El objetivo de Nintendo es llegar a todos los consumidores, no solo los jugones especialistas, y lo ha conseguido, o sino que se lo pregunten a Mª Ángeles. Han conseguido llegar a personas que Sony nunca hubiera pensado podría llegar. Y lo han conseguido no haciéndolo mejor, sino haciéndolo diferente. Esto es disruptive innovation -o una innovación disruptiva.

Por lo tanto, las innovaciones disruptivas ocurren cuando una empresa lleva al mercado una mejora que es simple, conveniente, accesible, y que cambia las reglas del juego. Esto contrasta con las innovaciones de continuidad, que toman un producto ya existente y lo mejoran. Un innovador disruptivo toma mercados existentes y los transforma en nuevos. Me gustaría destacar que estas innovaciones acostumbran a cambiar los mercados de manera profunda, pero no tienen que estar basadas en grandes mejoras tecnológicas -el ejemplo de la Wii creo que es indicativo- sino en la modificación del modelo de negocio.

Si os paráis a pensar, cualquier persona en una organización puede tener una idea de este tipo. Hemos de crear los mecanismos en nuestros equipos para que este tipo de mejoras sean conocidas, y puedan ser evaluadas para saber si son o no viables. ¿Qué nos debemos preguntar para saber si estamos ante una oportunidad de este tipo? Por ejemplo podemos buscar limitaciones, o restricciones, que limitan el consumo -en el caso de las videoconsolas, podría ser la habilidad que se requiere para jugar a los juegos tradicionales, y que el wiimando hace innecesarias, pero también puede ser un tema de coste-. También podemos buscar temas en los que los consumidores no están satisfechos, o simplemente problemas que actualmente no están resueltos con ningún producto en el mercado. O también podemos pensar como se puede hacer mejor la experiencia para el consumidor -recordad, no hay que hacerlo mejor, hay que hacerlo más simple, más barato, más accesible-.

El problema de este tipo de innovaciones es que no hay datos anteriores con los que comparar, por lo que te tienes que fiar de tu intuición al sacar algún tipo de producto de estos al mercado. Muchas veces no puedes ni tan solo hablar con el cliente, ya que el concepto es difícil de imaginar, y por supuesto no hay ningún tipo de estadística de consumo anterior, ya que no hay pasado con el que comparar. Pones algo en el mercado y ves como se comporta.

Muy importante destacar que las innovaciones disruptivas van dirigidas habitualmente a tipos de clientes con los que la empresa no trabaja, y que son relativamente poco exigentes actualmente. Y justamente en ellos nos hemos de fijar para empezar a explorar oportunidades de este tipo, siempre teniendo en cuenta que no serán capaces de explicarnos lo que quieren porque no se hacen a la idea de que se puede obtener. Aquí el prototipado es muy importante, y has de pedirles ayuda a los clientes para mejorar el producto final. Otro problema puede ser el miedo de las empresas a invertir dinero en innovación, y más en este tipo, en la que no hay ninguna prueba anterior de que puede funcionar. Por eso es importante empezar poco a poco y nunca separarse demasiado del cliente, para poder rectificar a tiempo.

Un blog muy bueno sobre el tema es el de Scott Anthony, que habla sobre innovación. Muchas de las ideas de esta entrada están sacadas de una entrevista que escuche de él.

Yo tengo alguna idea disruptiva. ¿Alguien se atreve a comentarlas conmigo?