¿Os imagináis poder saber en cada momento donde ha estado cada una de las personas de un país? ¿Y saber por dónde se ha movido? ¿Os suena a ciencia ficción, esa en la que a cada uno de nosotros nos implantan un chip y nos controlan vía satélite? Pues que sepáis que eso es posible ahora mismo, y no hace falta implantarnos nada.

¿Cuántos de vosotros tenéis un teléfono móvil? ¿Casi todos? ¿Cuántos de vosotros lo lleváis encima siempre? ¿Casi todos? Pues eso es suficiente para saber en todo momento donde estáis y como os movéis con una precisión no demasiado buena, pero si suficiente para tener una idea de flujo. La técnica que estudia estos datos y los convierte en información se llama reality mining, y es una derivación del data mining.

Una introducción rápida al data mining. ¿Os habéis parado a pensar por qué nos preguntan el código postal a veces cuando hacemos una compra? Ese código postal se asocia a los artículos que habéis adquirido, y permite por ejemplo hacer campañas de buzoneo personalizadas a los de Sant Cugat con los artículos que más pueden comprar. Tengo un amigo que hace aplicaciones para bancos que buscan patrones en las operaciones monetarias para predecir el fraude.

El reality mining permite extraer patrones, de movimiento y de permanencia en lugares, de teléfonos, ya que estos están constantemente conectados y en contacto con una antena base. Esto tiene muchísimos usos, muy interesantes. Por ejemplo, en simulaciones de tráfico, nos puede servir para saber qué pasaría si hemos de cortar una carretera por obras.

También puede servir para encontrar las mejores ubicaciones para colegios y hospitales, allá donde se concentra más gente o por donde pasan habitualmente. Y para conocer la propagación o incidencia de enfermedades, porque por ejemplo cuando tenemos la gripe, nos quedamos en casa y no vamos a trabajar, y nuestro teléfono se queda con nosotros.

Como ya os podeis imaginar, todo esto tiene muchas implicaciones legales, ya que un mal uso de esta información puede ser fatal. Al final, nos están monitoreando sin nuestro consentimiento. Por supuesto se debería extraer cualquier dato que permitiese identificar personas individuales.

¿Os suena a ciencia ficción? Pues es realidad. Una manera de convertir datos en información.

El objetivo final de un dashboard es meter mucha información, y además información de varias fuentes dispares, en un espacio reducido, y que las personas que lo vean lo entiendan y puedan tomar decisiones. Ya había comentado que uno de mis objetivos al diseñar un dashboard es que entre en una sola página, por lo tanto no podemos malgastar el espacio. Como no tengas claro lo que quieres hacer puedes acabar con un batiburrillo de números y gráficos.

En el caso de los aviones, por ejemplo, los pilotos tienen en un golpe de vista toda la información relevante para la tarea que están realizando. Las personas que diseñan esos cuadros de mando son personas con mucha experiencia en el diseño. Por desgracia, pocos de nosotros tenemos esa formación.

La regla de oro en el diseño es hacerlo simple. La elocuencia se consigue simplificando las cosas. No hemos de caer en el error de intentar impresionar o entretener en los dashboards que diseñemos. El objetivo es mostrar la verdad de la manera más clara y concisa posible. Cuando diseñéis dashboards debéis incluir solamente la información que es necesaria, y consensarla de manera que no disminuya su significado, usando mecanismos de visualización que sean simples pero claros.

Como dice Stephen Few en su libro Information Dashboard Design, los dashboards bien diseñados dan información que está:

• Excepcionalmente bien organizada
• Condensada, con resúmenes y resaltando las excepciones
• Específica y orientada a las personas que la han de ver y los objetivos a cubrir
• Mostrada usando mecanismos concisos pero muy claros

Los dashboards dicen a la gente que está pasando, y les han de permitir reconocer rápidamente que es lo que necesita su atención. Pero se han de quedar ahí, no ha de darnos toda la información que necesitamos para responder a los problemas o aprovechar las oportunidades que se muestren. Simplemente nos ha de mostrar que hay problemas u oportunidades, y si queremos profundizar, hemos de acudir a otro sitio para conseguir la información, no al dashboard.

Sabéis, yo creo que los dashboards que diseño han de hablar, y la persona que los ve simplemente ha de escuchar lo que le dicen, sin tener que pensar. Esa es la clave.

Estos días he estado bastante fuera de circulación, he tenido algunos problemillas que no me han dejado publicar nada, y de hecho, casi ni estar conectado más que lo imprescindible. Pero bueno, estoy en camino de poner orden en mi vida, y de recuperar los buenos hábitos.

Hoy me gustaría hablar de la perfección. O mejor dicho, de la búsqueda y consecución de la perfección. ¿Dónde están los límites entre el trabajo bien hecho y el trabajo perfecto? Muchas veces nos cuesta parar de revisar ese programa de ordenador, esa entrada en el blog, esa presentación de Powerpoint. Esto de ser tan perfeccionistas es realmente un problema. Pero, ¿realmente es necesaria tanta perfección? ¿Las personas que vean nuestro trabajo la van a apreciar? Yo creo que muchas veces no.

Normalmente cuesta un tiempo llegar a algo que es suficientemente bueno, aceptable para la mayoría. Pero a partir de ahí, el tiempo que usamos no es proporcional a las ganancias obtenidas. Quiero decir que nos cuesta tiempo y obtenemos muy pocas diferencias con lo que ya teníamos.

Pero cuidado, no quiero decir con esto que no debamos hacer las cosas bien. Creo que la clave está en saber cuando realmente hemos de ser absolutamente perfeccionistas y cuando simplemente hemos de hacer un buen trabajo. Os podría dar muchos ejemplos, pero me quedaré con dos, un cirujano que opera a corazón abierto ha de ser absolutamente perfeccionista, un diseñador de frenos para el coche ha de ser absolutamente perfeccionista.

Es fundamental cuando nos pongamos a hacer algo, que tengamos claro con que nos conformamos, o mejor aún con que se conforma la gente para la que estamos haciendo el trabajo. Comparemos en nuestra mente la perfección con lo bueno. Un ejemplo que me ha encantado, que he leído en lifehack, es el de escribir un libro. A todos nos gustaría escribir un best seller, y ganar el premio nobel de literatura, pero realmente ya estaría muy bien si nuestro libro fuera publicado y vendiéramos unas miles de copias. Pero pararos a pensar que hay muchas cosas comunes entre los dos objetivos, hemos de encontrar una idea, escribir el libro, encontrar a alguien que nos lo quiera publicar, hacer marketing de él, entrevistas, conseguir que lo lean críticos y que hagan reseñas… Pero además obtener el nobel va a requerir aun mucho más, de entrada que nos nominen, y eso parece bastante irreal para la mayoría de los mortales.

Hemos de definir los estándares de lo que consideramos buen resultado, o hacer que nuestros superiores los definan claramente. Por ejemplo, para mí un buen trabajo es aquel que permite que mi empresa crezca sin tener que rehacer la mayoría del trabajo. Y siempre intento actuar con ese fin en mi mente. Al final, esto se convierte en un hábito, como lo es usar las formas normales al diseñar bases de datos, o tantas otras costumbres. Cada vez que tengáis la tentación de sobrepasar esos estándares que os hayáis puesto, preguntaros cuanto esfuerzo va a costar, y si realmente lo que vais a obtener lo vale.

Por último, nuestra búsqueda de la perfección absoluta es a causa de nuestro miedo a que nuestro trabajo sea rechazado, o al fracaso. Aumentar nuestra autoestima es un trabajo complejo, que requerirá otra entrada en el blog. Pero si conseguís habitualmente un resultado adecuado, veréis como acabareis consiguiendo la excelencia en vuestro desempeño.

La verdad es que la HBR es una fuente increíble de buenos consejos, no puede ser de otra manera dada las personas que escriben allí. Pero hay veces que un artículo destila clase en cada uno de sus párrafos, y el titulado Reaching Your Potential es de esos. Lo ha escrito Robert S. Kaplan, grande entre los grandes.

¿Y de que habla este artículo? Pues de todas esas personas que se plantean si realmente el éxito profesional nos da la satisfacción profesional. Nos esforzamos por llegar más alto, tener más responsabilidad, ganar más dinero, mandar sobre más personas, esa definición de éxito que la sociedad nos ha dado. Pero ¿eso nos da satisfacción profesional y sentimiento de haber cumplido?

Estar contentos con lo que hacemos conlleva tener muy claro como definimos el éxito en nuestro corazón, esto es algo que he hablado muchas veces con Mª Angeles. Y si realmente es eso lo que queremos hacer, hemos de definir el camino que nos lleve a conseguir esos objetivos. Y muchas veces significará rehacer nuestra carrera, un acto profundo de valentía personal. No hago más que hablar con amigos que se están “replanteando” su futuro… Debe ser algo de este tiempo que nos ha tocado vivir. Todos tenéis que tener claro que es nuestra responsabilidad decidir hacia dónde ir, nadie lo va a hacer por nosotros.

Lo primero que tenéis que hacer es conoceros a vosotros mismos. ¿Cuáles son vuestras fortalezas y vuestras debilidades? Todos somos muy buenos definiendo nuestras virtudes, pero muy malos con nuestros defectos, y eso es un problema, porque no nos permite mejorar, una fuente habitual de insatisfacción profesional. Lo mejor es que habléis con la gente de vuestro alrededor para que os ayude con esto, y pensad que se requiere mucha humildad, porque muchas veces no nos va a gustar lo que escuchemos.

Una vez tenemos claro como somos, hemos de pensar que es lo que nos hace disfrutar cuando lo hacemos. ¿Cuál es vuestro trabajo ideal? ¿Qué tiene en común con vuestro trabajo actual?

Ya hemos decidido hacia donde queremos ir. Ahora deberíamos identificar las tres o cuatro actividades que nos llevarán al éxito en esta nueva faceta. Es muy habitual que no conozcamos los factores de éxito más importantes que actúan en nuestro trabajo actual, o sea que imaginaron en el futuro. Pero los hemos de definir y tener claro, y preguntarnos si nos va a gustar desempeñar esas tareas antes de liarnos la manta al cuello.

No nos hemos de dejar llevar por las ideas preestablecidas ni por las opiniones populares. Por ejemplo, ¿cuántas personas han escogido carreras, por ejemplo abogados o médicos, porque eran financieramente y socialmente deseables, y se han arrepentido de ellos muchos años atrás porque no les gusta lo que hacen, o simplemente han estudiado para luego no dedicarse a ello?

Me cuesta mucho resumir lo que dice el artículo, ya que está lleno de ideas y ejemplos que dan buenos consejos. Seguro que esta entrada no expresa lo mucho que se puede aprender de él. Y no os quedéis con que solo habla de cambios de dirección, también habla de cómo conseguir satisfacciones sin cambiar de trabajo, cambiando nuestra forma de ser. Al final se trata de identificar tu sueño, desarrollar las habilidades necesarias para llevarlo a cabo, y tener carácter y liderazgo. Y hay que tener la mente muy clara para ir realizando ajustes en el camino, siempre con el objetivo de seguir un camino que refleje quien tú realmente eres.

Pero, ¿qué pasa cuando no hay una estrategia definida en nuestra empresa?

Muchas veces tenemos dificultad para que nos aprueben los proyectos, sobre todo porque nos cuesta justificarlos, si estos no conllevan una reducción de costes muy clara, y esto pocas veces pasa. Todos sabemos que la manera más fácil de que un proyecto pase la criba es que este esté alineado con la estrategia de la empresa. Pero la experiencia me demuestra que aunque muchas veces las empresas tienen una estrategia, no está escrita en ningún sitio, ni se usa realmente para tomar sus decisiones más importantes.

Por lo tanto, nos esforzamos en presentar nuestros proyectos destacando las tremendas mejoras que van a dar a, por ejemplo, la retención de clientes, o la toma de decisiones, o el aumento de ventas, pero sin demasiada fe, porque, ¿realmente es ese el camino marcado por la estrategia de la empresa? Nadie lo sabe, porque, ¿dónde está escrita esa estrategia?

Pero, pararos a pensar en lo que digo, ¿dónde está ESCRITA esa estrategia? Al final, la estrategia puede ser un conjunto de relaciones, decisiones, tendencias, formas de actuar. Nada formal en “blanco y negro” -papel y tinta-, pero algo muy muy muy real. Me encanta una frase que leí en el libro The New CIO Leader, que viene a decir más o menos, que la diferencia entre un director y un líder de empresa es que los segundos son capaces de avanzar en el contexto estratégico de su empresa y ofrecer iniciativas sin tener la necesidad de una estrategia escrita o unos procesos formales.

Y, ¿por qué no formalizamos el contexto para que nuestros proyectos sean más fácilmente justificables, y por añadido aprobados? El libro nos da un proceso en cinco pasos que os voy a resumir.

1. Entender lo fundamental. Hemos de conocer nuestra industria, nuestro entorno competitivo, y hacia dónde va el mercado. Que base tiene nuestro negocio, cuáles son las metas a largo plazo, nuestro modelo económico, los ratios principales que nos hacen ir hacia adelante. Y que iniciativas clave en todos los ámbitos se están llevando a cabo.
2. Pensar en cómo podemos mejorar el rendimiento. ¿Hemos de dirigirnos a los clientes -aumentar su número, nuevos canales, mejores precios? ¿Hemos de trabajar los activos de la empresa -equipamientos, inventario, instalaciones? ¿Hemos de mejorar los recursos -las personas, las materias primas, los consumos básicos de por ejemplo energía? ¿Hemos de mejorar la eficiencia de los procesos -ventas, entregas, servicio, producción, aprovisionamiento?
3. Definamos los objetivos de negocio. Referidos a por ejemplo la reducción de costes, el aumento de valor con nuestros productos, la flexibilidad o agilidad de la organización, el crecimiento, o los recursos humanos.
4. Y definamos los objetivos de nuestro departamento, en mi caso de Sistemas de Información. Hemos de tener claro que es nuestra base -debilidades y fortalezas, ratios básicos, objetivos e iniciativas a largo plazo. Pero más importante aún, definamos los motores básicos de la empresa, y su rol en los sistemas de información, su implicación en los datos y la información, en las comunicaciones, en los activos de IT.
5. Por último, definamos las iniciativas que puedan mejorarse con los Sistemas de Información. ¿Qué oportunidades de negocio nos dan los sistemas visto todo lo anterior? Y hagamos que nuestros proyectos estén en línea con los objetivos de negocio.

Pero muy importante, esto no lo podéis hacer solos. Tenéis que hablar con vuestros colegas, los que llevan mucho tiempo y los que llevan menos para que os ayuden a conocer todos estos puntos.

Seguro que la siguiente vez que presentéis un proyecto, como mínimo, vais a dejar impresionados a vuestro superior de lo que sabéis de la empresa. Y os costará menos argumentar los beneficios que aportáis. Y pensad que la estrategia de la empresa no es solo la que está escrita en un papel.

Bueno, pues ya he vuelto de mis vacaciones. Ahora espero poco a poco ir cogiendo velocidad de crucero, que el invierno va a ser largo y lleno de proyectos complicados.

Esta entrada viene a cuento de una conversación que tuve hace ya unas semanas sobre los proyectos de Sap BI -un sistema de Business Intelligence de Sap- y su uso real en la empresa. Comentaba que yo había tenido siempre suerte y los proyectos de este tipo que había llevado a cabo habían tenido bastante implantación dentro de la empresa a todos los niveles, y me preguntaban como lo había conseguido. La verdad es que nunca me lo había parado a pensar, pero aquí van mis reflexiones sobre el tema. Si queréis un buen blog sobre el tema, os recomiendo Occam’s Razor by Avinash Kaushik.

Lo primero y principal, nos hemos de comer el ego. Seguro que nosotros somos unos súper especialistas en tratamiento de datos, y que somos capaces de hacer sistemas muy complejos, con multitud de opciones en cada consulta para que los usuarios puedan parametrizarse lo que quieren ver en cada momento y analizar de muchas maneras diferentes los datos. Y está claro que crear un sistema así para nosotros es mucho más gratificante, un sistema del que nos podamos sentir orgullosos. Pero, ¿realmente es eso lo que la gente quiere? La gente quiere simplemente conocer la información de manera sencilla y sobre todo directa, sin complicaciones, sin entrar muchos datos y picar en muchos botones. Tenéis que conocer lo que las personas necesitan, y dárselo, de manera sencilla.

Y donde realmente podéis aportar valor es en vuestra visión de conjunto, quiero decir, vosotros domináis toda la información, y podéis enriquecer lo que os piden con vuestra visión de la foto completa de la organización, añadiendo nuevas perspectivas, cruzando datos. Los demás están lejos de la información, pero vosotros no, y aquí tenéis vuestro 10% de valor. Y esto lo conseguís mirando los datos y haciendo recomendaciones. Mostrar lo que está funcionando y lo que no, cuales son las mejores métricas para cada cosa. Vuestro objetivo es convertir los datos en información, que sirva para tomar decisiones, por ejemplo.

Las empresas tienen gran cantidad de datos, y muchas de ellas tienen herramientas potentísimas para extraerlos, mezclarlos, limpiarlos, cruzarlos. Pero, ¿que sale de estos datos? Nada. La información ha de existir para cubrir las necesidades del negocio y dar indicaciones de hacia dónde se ha de ir, para tomar decisiones. Mi consejo con los proyectos de datos es empezar con poca cosa y entregar la primera versión en poco tiempo, y entonces ponderad si realmente ha tenido un impacto en la organización -aunque sea pequeño-. Si es así, continuad con ese camino. Las decisiones no se toman si perdéis el 95% del tiempo en obtener los datos y no en analizar lo que tenéis.

Un consejo que aplico de la web que cito al principio es la importancia del marketing en los proyectos de datos. Los buenos analistas son muy buenos en esto. La razón es que cada parte de la organización tiene su función determinada, pero el marketing tiene esa visión global, y se preocupa habitualmente de la visión a largo plazo en la empresa, y de lo que quiere el cliente. Al final, vuestros clientes son los componentes de la organización, y vuestra misión es “vender” la información que generáis de una manera única e innovadora para que sea útil a vuestro cliente. Tenéis que convertiros en “evangelizadores” de la necesidad de información para la toma de decisiones. Es uno de mis objetivos de este año escolar que empieza, profundizar mucho más en el conocimiento de las técnicas de marketing.

Ya comenté en la entrada anterior que no vemos con nuestros ojos, vemos con nuestro cerebro. Y ya comenté que realmente no registramos todo lo que pasa a nuestro alrededor, simplemente una pequeña parte, ya que si no nos volveríamos locos. Es nuestro sistema anti spam.

En el número de julio/agosto de la Scientific American Mind hay un artículo titulado “Your Inner Spam System” en el que se explica que el razonamiento abstracto está muy relacionado con el uso efectivo de la memoria “de trabajo” de nuestro cerebro, y que la diferencia entre aquellos que razonan de manera más efectiva y aquellos que no está relacionado con la capacidad de nuestro cerebro de filtrar información no relevante para la tarea que tenemos que desempeñar. La memoria a corto plazo está reducida de media a solo cuatro “espacios” en cada momento, o sea, solo nos podemos fijar en cuatro cosas y pensar o tomar decisiones sobre ellas. Por eso es importante usar esa memoria de manera efectiva.

Por lo tanto, en los sistemas analíticos que diseñemos hemos de eliminar al máximo la información no necesaria, para qué nuestro cerebro no tenga que usar su sistema anti spam. Nuestra memoria almacena la información desde el momento que vemos algo, continuando mientras la procesamos conscientemente, y finalmente se traspasa a memoria definitiva -si así lo cree necesario nuestro conocimiento-. Por lo tanto, tenemos tres tipos de memoria:

• Memoria instantánea. Es como el buffer de memoria de un ordenador, donde se guardan las cosas esperando pasar a otro lugar para ser procesadas. Pero al final nosotros somos más complejos que un ordenador, por lo que algún tipo de atributos se reconocen mientras la información está en esta área, que nos hacen fijarnos en algunas cosas, o agruparlas, pero sin que nuestro pensamiento consciente tome parte en ello. Este “pre procesamiento” es muy importante en la precepción visual.
• Memoria a corto plazo. Aquí es donde la información es procesada de manera consciente por nuestro cerebro. Esta memoria es temporal, una parte está dedicada a la percepción visual, y está limitada en espacio. Ya he comentado que podemos mantener de tres a nueve “espacios” de memoria visual. Cuando está capacidad se llena, algo ha de salir, no hay más. Obviamente, estos espacios visuales son muy flexibles, y por ejemplo, cuando miramos números en un dashboard usamos uno para cada número, pero un gráfico complejo bien diseñado utiliza solo uno de ellos, y nos da gran cantidad de información. Por eso son tan importantes lo gráficos, siempre que estén bien diseñados.
• Memoria a largo plazo. Aquí guardamos las cosas que creemos que vale la pena conservar. Aquí ya no tenemos memoria visual, nuestro cerebro ha procesado, catalogado y decidido, por lo que la presentación es irrelevante.

En definitiva, la memoria instantánea y la a corto plazo son las que hemos de cuidar en el diseño de los dashboards. La capacidad limitada de estos tipos de memoria nos marca algunas reglas básicas. La información que está relacionada nunca ha de estar fragmentada en diferentes dashboards, y ha de estar visible en la misma página sin tener que usar el scroll. Una vez que la información no está visible, o está guardada en alguno de los “espacios” indicados anteriormente, o ya no está disponible para nuestro pensamiento consciente. Por eso yo siempre diseño mis dashboards en una sola página, o en una sola pantalla, porque intento que toda la información esté visible en el campo visual y se pueda intercambiar en la memoria a corto plazo de manera rápida y efectiva.

Bueno, como habreis podido comprobar, estoy flojo de entradas. Entre arranques de proyectos en el trabajo que me tienen entretenido, y el verano en el que apetece estar en la calle por la noche, he bajado un poco el ritmo de publicación.

Pero seguiré por aqui, os lo aseguro.

Buenas vacaciones a todos.

Durante varias entradas a partir de esta voy a hablar sobre la precepción visual, ya que para presentar la información de manera efectiva hemos de entender bastante bien como actúa nuestro cerebro en relación a la vista. No os habéis dado cuenta que cuando empezamos a entender alguna cosa siempre decimos “ya veo”, nunca “ya oigo”, o “ya huelo”. La visión es de lejos el sentido que nos proporciona un mayor ancho de banda de información que llega a nuestro cerebro, y aproximadamente el 70% de nuestros sensores cerebrales están dedicados a la visión.

Hay muchísimas fuentes de información sobre la percepción visual, y algunas de ellas hablan sobre como aplicarla al diseño de sistemas de información. Un especialista en el tema es Edward Rolf Tufte, podéis encontrar varios libros escritos por él. Este hombre inventó la llamada sparkline que tanto uso en los dashboards que implemento.

Como ya he dicho, nuestro sistema visual formado por los ojos y el cortex cerebral visual, implementa un procesador masivo de información con un ancho de banda extremadamente amplio que va directo a nuestro sistema cognitivo. Pero tiene sus propias reglas de funcionamiento, y esto hace que podamos detectar patrones si se nos presentan de una manera adecuada, y que si son presentados de otra manera simplemente nos pasen desapercibidos. Por lo tanto, si sabemos cómo funciona, podremos convertir nuestros conocimientos en reglas para mostrar información, de manera que lo importante no pase desapercibido.

A decir verdad, no vemos con nuestros ojos, vemos con nuestro cerebro. Los ojos son simplemente el mecanismo por el que la luz entra y se convierte en impulsos eléctricos. Pero nuestros ojos no registran todo lo que pasa a nuestro alrededor, solo lo que se encuentra en su rango de percepción. Solo una parte de lo que nuestros ojos ven pasa a ser un foco de nuestra atención, y solo una fracción de lo que enfocamos pasa a ser un objeto de atención de nuestro pensamiento consciente. Y finalmente, solo una parte de lo que vemos y en lo que nos fijamos pasa a nuestra memoria. Sin todos estos límites nos volveríamos locos, nuestro cerebro se sobrecargaría de información. Por eso es tan importante presentar bien las cosas.

En las siguientes entradas hablaré de buenas prácticas para presentar la información. Me basaré en el libro Information Dashboard Design, y me concentraré en tres áreas:

• Los límites de la memoria a corto plazo y como aprovecharnos de ellos.
• Como mostrar la información para que sea percibida de manera rápida.
• La Corriente Gestalt de Psicología definió varios principios de cómo la información llega a nuestro cerebro.

Bueno, hoy nos vamos a poner algo trascendentales, ya que voy a hablar de sentimientos, pero en el puesto de trabajo, y entre las personas del equipo. No hay nada que mine más la productividad, creatividad y buen funcionamiento del equipo que las emociones mal llevadas. Muchos líderes dejan que las cosas fluyan, y no gestionan los sentimientos, con los problemas que eso acarrea. Esta entrada viene a cuento de un artículo que leí en la revista BusinessWeek del famosísimo Jack Welch.

Nada mas tenéis que ver la televisión para daos cuenta que los grupos de personas que se dejan sin gestionar normalmente acaban mal, con problemas funcionales importantes. Puede ser por el exceso de crítica entre ellos, clanes, manías, y demás sentimientos que tenemos cableados en nuestra cabeza, y que nos vienen de nuestra época en la que la supervivencia era lo que nos movía. Pero realmente lo importante no es la razón, son las consecuencias, y sobre todo el hecho de que si no las gestionamos, irán cada vez a más.

Pero no os penséis que para gestionar estos problemas necesitáis una licenciatura en psicología, ni que os va a comer mucho tiempo y mejor dejáis que las cosas fluyan. Mi opinión también es que simplemente tenemos que hacer ver a las personas que su trabajo tiene un propósito, y eliminar todo lo que se pueda la incertidumbre.

Por ejemplo, la incertidumbre, obviamente no sabemos todo lo que va a pasar en la empresa en el futuro, ni cómo va a transcurrir la carrera de cada uno de nosotros, pero si sabemos más de lo que contamos. Por ejemplo, es muy importante realizar sinceras evaluaciones de cómo cada una de las personas está realizando su trabajo, y si están caminando hacia donde vosotros necesitáis que vayan. Podéis ser unos absolutos estrategas, los más inteligentes, pero no os podéis llamar líderes si no explicáis de tanto a tanto a las personas de vuestro equipo lo que hacen bien o mal, y en que han de mejorar. Con esto no sois crueles, justamente les dais la oportunidad de enmendarse. De hecho, tendrías que llegar al punto que la persona sepa tan bien lo que está pasando, que cuando llegue el momento de despedirla, no haya dudas de porqué.

Y sobre la incertidumbre, lo mejor es dar tanta información como se pueda dar. Por ejemplo, si la empresa va mal, mejor decirlo cuanto antes, para que las personas puedan ayudar a que vaya mejor, o simplemente buscarse otro trabajo.

Tenéis que provocar la pasión en las personas, por su trabajo, por lo que pueden conseguir, por la visión de lo que pueden conseguir. Pero cuidado, porque podemos caer en la tentación de magnificar la “gran siguiente cosa” que se nos ha ocurrido. El entusiasmo nunca va mal, pero la verdadera pasión se activa gracias al conocimiento del propósito de lo que se está haciendo, el saber que la organización ha tomado un camino, y que parte del camino está asignado a ellos. Muchas personas no van al trabajo simplemente a trabajar, sino para encontrar sentido y dignidad. Hacedles ver como su trabajo importa.

Por lo tanto, tenéis que substituir todas esas malas emociones por emociones constructivas. No olvidéis que no tendría sentido la existencia de los líderes sin personas a las que dirigir.