Ya comenté en la entrada anterior que no vemos con nuestros ojos, vemos con nuestro cerebro. Y ya comenté que realmente no registramos todo lo que pasa a nuestro alrededor, simplemente una pequeña parte, ya que si no nos volveríamos locos. Es nuestro sistema anti spam.

En el número de julio/agosto de la Scientific American Mind hay un artículo titulado “Your Inner Spam System” en el que se explica que el razonamiento abstracto está muy relacionado con el uso efectivo de la memoria “de trabajo” de nuestro cerebro, y que la diferencia entre aquellos que razonan de manera más efectiva y aquellos que no está relacionado con la capacidad de nuestro cerebro de filtrar información no relevante para la tarea que tenemos que desempeñar. La memoria a corto plazo está reducida de media a solo cuatro “espacios” en cada momento, o sea, solo nos podemos fijar en cuatro cosas y pensar o tomar decisiones sobre ellas. Por eso es importante usar esa memoria de manera efectiva.

Por lo tanto, en los sistemas analíticos que diseñemos hemos de eliminar al máximo la información no necesaria, para qué nuestro cerebro no tenga que usar su sistema anti spam. Nuestra memoria almacena la información desde el momento que vemos algo, continuando mientras la procesamos conscientemente, y finalmente se traspasa a memoria definitiva -si así lo cree necesario nuestro conocimiento-. Por lo tanto, tenemos tres tipos de memoria:

• Memoria instantánea. Es como el buffer de memoria de un ordenador, donde se guardan las cosas esperando pasar a otro lugar para ser procesadas. Pero al final nosotros somos más complejos que un ordenador, por lo que algún tipo de atributos se reconocen mientras la información está en esta área, que nos hacen fijarnos en algunas cosas, o agruparlas, pero sin que nuestro pensamiento consciente tome parte en ello. Este “pre procesamiento” es muy importante en la precepción visual.
• Memoria a corto plazo. Aquí es donde la información es procesada de manera consciente por nuestro cerebro. Esta memoria es temporal, una parte está dedicada a la percepción visual, y está limitada en espacio. Ya he comentado que podemos mantener de tres a nueve “espacios” de memoria visual. Cuando está capacidad se llena, algo ha de salir, no hay más. Obviamente, estos espacios visuales son muy flexibles, y por ejemplo, cuando miramos números en un dashboard usamos uno para cada número, pero un gráfico complejo bien diseñado utiliza solo uno de ellos, y nos da gran cantidad de información. Por eso son tan importantes lo gráficos, siempre que estén bien diseñados.
• Memoria a largo plazo. Aquí guardamos las cosas que creemos que vale la pena conservar. Aquí ya no tenemos memoria visual, nuestro cerebro ha procesado, catalogado y decidido, por lo que la presentación es irrelevante.

Por lo tanto, la memoria instantánea y la a corto plazo son las que hemos de cuidar en el diseño de los dashboards. La capacidad limitada de estos tipos de memoria nos marca algunas reglas básicas. La información que está relacionada nunca ha de estar fragmentada en diferentes dashboards, y ha de estar visible en la misma página sin tener que usar el scroll. Una vez que la información no está visible, o está guardada en alguno de los “espacios” indicados anteriormente, o ya no está disponible para nuestro pensamiento consciente. Por eso yo siempre diseño mis dashboards en una sola página, o en una sola pantalla, porque intento que toda la información esté visible en el campo visual y se pueda intercambiar en la memoria a corto plazo de manera rápida y efectiva.

Bueno, como habreis podido comprobar, estoy flojo de entradas. Entre arranques de proyectos en el trabajo que me tienen entretenido, y el verano en el que apetece estar en la calle por la noche, he bajado un poco el ritmo de publicación.

Pero seguiré por aqui, os lo aseguro.

Buenas vacaciones a todos.

Durante varias entradas a partir de esta voy a hablar sobre la precepción visual, ya que para presentar la información de manera efectiva hemos de entender bastante bien como actúa nuestro cerebro en relación a la vista. No os habéis dado cuenta que cuando empezamos a entender alguna cosa siempre decimos “ya veo”, nunca “ya oigo”, o “ya huelo”. La visión es de lejos el sentido que nos proporciona un mayor ancho de banda de información que llega a nuestro cerebro, y aproximadamente el 70% de nuestros sensores cerebrales están dedicados a la visión.

Hay muchísimas fuentes de información sobre la percepción visual, y algunas de ellas hablan sobre como aplicarla al diseño de sistemas de información. Un especialista en el tema es Edward Rolf Tufte, podéis encontrar varios libros escritos por él. Este hombre inventó la llamada sparkline que tanto uso en los dashboards que implemento.

Como ya he dicho, nuestro sistema visual formado por los ojos y el cortex cerebral visual, implementa un procesador masivo de información con un ancho de banda extremadamente amplio que va directo a nuestro sistema cognitivo. Pero tiene sus propias reglas de funcionamiento, y esto hace que podamos detectar patrones si se nos presentan de una manera adecuada, y que si son presentados de otra manera simplemente nos pasen desapercibidos. Por lo tanto, si sabemos cómo funciona, podremos convertir nuestros conocimientos en reglas para mostrar información, de manera que lo importante no pase desapercibido.

A decir verdad, no vemos con nuestros ojos, vemos con nuestro cerebro. Los ojos son simplemente el mecanismo por el que la luz entra y se convierte en impulsos eléctricos. Pero nuestros ojos no registran todo lo que pasa a nuestro alrededor, solo lo que se encuentra en su rango de percepción. Solo una parte de lo que nuestros ojos ven pasa a ser un foco de nuestra atención, y solo una fracción de lo que enfocamos pasa a ser un objeto de atención de nuestro pensamiento consciente. Y finalmente, solo una parte de lo que vemos y en lo que nos fijamos pasa a nuestra memoria. Sin todos estos límites nos volveríamos locos, nuestro cerebro se sobrecargaría de información. Por eso es tan importante presentar bien las cosas.

En las siguientes entradas hablaré de buenas prácticas para presentar la información. Me basaré en el libro Information Dashboard Design, y me concentraré en tres áreas:

• Los límites de la memoria a corto plazo y como aprovecharnos de ellos.
• Como mostrar la información para que sea percibida de manera rápida.
• La Corriente Gestalt de Psicología definió varios principios de cómo la información llega a nuestro cerebro.

Bueno, hoy nos vamos a poner algo trascendentales, ya que voy a hablar de sentimientos, pero en el puesto de trabajo, y entre las personas del equipo. No hay nada que mine más la productividad, creatividad y buen funcionamiento del equipo que las emociones mal llevadas. Muchos líderes dejan que las cosas fluyan, y no gestionan los sentimientos, con los problemas que eso acarrea. Esta entrada viene a cuento de un artículo que leí en la revista BusinessWeek del famosísimo Jack Welch.

Nada mas tenéis que ver la televisión para daos cuenta que los grupos de personas que se dejan sin gestionar normalmente acaban mal, con problemas funcionales importantes. Puede ser por el exceso de crítica entre ellos, clanes, manías, y demás sentimientos que tenemos cableados en nuestra cabeza, y que nos vienen de nuestra época en la que la supervivencia era lo que nos movía. Pero realmente lo importante no es la razón, son las consecuencias, y sobre todo el hecho de que si no las gestionamos, irán cada vez a más.

Pero no os penséis que para gestionar estos problemas necesitáis una licenciatura en psicología, ni que os va a comer mucho tiempo y mejor dejáis que las cosas fluyan. Mi opinión también es que simplemente tenemos que hacer ver a las personas que su trabajo tiene un propósito, y eliminar todo lo que se pueda la incertidumbre.

Por ejemplo, la incertidumbre, obviamente no sabemos todo lo que va a pasar en la empresa en el futuro, ni cómo va a transcurrir la carrera de cada uno de nosotros, pero si sabemos más de lo que contamos. Por ejemplo, es muy importante realizar sinceras evaluaciones de cómo cada una de las personas está realizando su trabajo, y si están caminando hacia donde vosotros necesitáis que vayan. Podéis ser unos absolutos estrategas, los más inteligentes, pero no os podéis llamar líderes si no explicáis de tanto a tanto a las personas de vuestro equipo lo que hacen bien o mal, y en que han de mejorar. Con esto no sois crueles, justamente les dais la oportunidad de enmendarse. De hecho, tendrías que llegar al punto que la persona sepa tan bien lo que está pasando, que cuando llegue el momento de despedirla, no haya dudas de porqué.

Y sobre la incertidumbre, lo mejor es dar tanta información como se pueda dar. Por ejemplo, si la empresa va mal, mejor decirlo cuanto antes, para que las personas puedan ayudar a que vaya mejor, o simplemente buscarse otro trabajo.

Tenéis que provocar la pasión en las personas, por su trabajo, por lo que pueden conseguir, por la visión de lo que pueden conseguir. Pero cuidado, porque podemos caer en la tentación de magnificar la “gran siguiente cosa” que se nos ha ocurrido. El entusiasmo nunca va mal, pero la verdadera pasión se activa gracias al conocimiento del propósito de lo que se está haciendo, el saber que la organización ha tomado un camino, y que parte del camino está asignado a ellos. Muchas personas no van al trabajo simplemente a trabajar, sino para encontrar sentido y dignidad. Hacedles ver como su trabajo importa.

Por lo tanto, tenéis que substituir todas esas malas emociones por emociones constructivas. No olvidéis que no tendría sentido la existencia de los líderes sin personas a las que dirigir.

El otro día leí que el libro good to great ha sido uno de los más vendidos en la categoría de management. La verdad es que a mí me gustó mucho, y veo que a muchos más también. Para hacer memoria, habla de ese pequeño grupo de empresas que son especialmente buenas, por encima del resto en su sector.

Una de las partes que más me gustó fue en la que explica como se ha de crear una cultura de disciplina en tu equipo -bueno, el libro habla de tu empresa, pero yo lo adapto a lo mío. Pero esto, ¿qué quiere decir? Pensad en una empresa emprendedora joven con éxito, que normalmente nace de una nueva idea, y con un alto grado de creatividad, energía y visión va saliendo adelante. El problema es que muchas veces cuando estas empresas van creciendo, pierden estos valores, y se convierten en ordinarias y mediocres, y sobre todo burocráticas. Esta burocracia muchas veces nace para compensar la incompetencia y la falta de disciplina, que ayuda a manejar ese porcentaje de gente no válida que poco a poco se va incorporando al equipo.

Pero, ¿cómo intentamos evitar que esto ocurra? Se trata de tener un buen sistema y a las personas adecuadas. La estrategia se basa en cuatro reglas:

• Hemos de crear una cultura alrededor de la idea de libertad y responsabilidad, pero siempre dentro de un contexto. El sistema ha de basarse en unos valores básicos de sinceridad, honestidad y trabajo bien hecho, siempre buscando reconocer los hechos, pero se ha de dar libertad y responsabilidad a las personas para que se muevan en ese contexto. Se trata de tener a vuestro alrededor a gente bien disciplinada que no necesiten un control estricto, y vosotros os tenéis que dedicar a controlar el contexto, no a las personas. Es muy importante que estas sientan que están realmente trabajando para conseguir lo mejor, pero con la disciplina necesaria para no salirse del camino trazado. Fijaros que nunca nos hemos de regir por cuestiones estrictas de coste.
• Escoger a las personas es importante. Estas han de ser fanáticas en conseguir la excelencia, o sea, han de poseer la disciplina necesaria para hacer lo que sea necesario para conseguir lo mejor para vuestro proyecto, y buscar siempre la mejora continua. Es difícil conseguir esto, pero mi consejo es que os baséis en vuestra red de contactos y conocidos para encontrar estas perlas y traerlas a vuestro lado. A mí me ha funcionado muy bien.
• Disciplina no significa tiranía. Muchas empresas que no han conseguido mantener su crecimiento han acabado contratando a líderes que han impuesto su fuerza, y esto por supuesto las ha mantenido, pero no las ha hecho ser empresas realmente espectaculares. Los líderes de nivel 5 nunca trabajan de forma dictatorial, sino que inculcan en las personas el sentimiento de que han de actuar siempre haciendo lo mejor para el proyecto, sin necesidad de que estés detrás de ellos.
• Tenéis que tener claro en que podéis ser los mejores, que hace que vosotros seáis útiles para la empresa, y cual es vuestra pasión. Cualquier cosa que no esté en la intersección de estos tres conceptos no es importante, y no ha de ser llevado a cabo. El decir “no” es importante y tenéis que aprender a saber hacerlo.

Quizás yo he tenido suerte con las personas, pero a mí me ha funcionado. Es importante encontrar aquello que cada persona puede hacer bien, porque con esto conseguiréis que todo funcione como un buen reloj suizo. El estrés va en contra de todo lo dicho, y no hay mayor estrés que el que produce el estar haciendo algo que crees que no estás preparado para hacer.

Antes de nada, me gustaría aclarar una cosa. A partir de ahora me voy a referir mayormente a los cuadros de mando con su nombre en inglés, o sea, dashboards. Es la manera que me suena más natural, dado que toda la vida los he llamado así.

Dicho esto, vamos al tema que nos ocupa. Los dashboards se pueden clasificar de muchas maneras, por ejemplo por el tipo de datos que muestran, o por el dominio de los datos, o incluso por los tiempos de actualización. Pero a mí la manera que más me gusta es según su rol, y según este puede ser de tres tipos, estratégicos, analíticos y operacionales. Coincide bastante con la pirámide de los sistemas de información, de la que algún día hablaré.

Habitualmente relacionamos a los dashboards con labores estratégicas. Los famosos balanced scorecard de Kaplan y Norton han ayudado especialmente a crear esa relación. Habitualmente los cuadros de indicadores que dan soporte a la dirección son estratégicos por definición, ya que ofrecen la visión necesaria para que la dirección tome el pulso al negocio y pueda actuar en consecuencia. ¿Qué es lo que se presenta en estos casos? Habitualmente métricas de rendimiento empresarial de muy alto nivel, incluso con predicciones de hacia dónde van a evolucionar estas. Para no extenderme demasiado, diré que en un plan estratégico se escogen unas metas a varios años, y después unos indicadores que nos hagan ver si estamos dirigiéndonos por el camino trazado. Por ejemplo, si tenemos un restaurante y queremos aumentar el beneficio, lo lógico sería acudir a un contable para que nos vaya haciendo la cuenta de resultado, pero ¿qué os parece si nos montamos un indicador que mida el tiempo de espera de los clientes? Cuantos más clientes atendamos, mayor será nuestro beneficio -por supuesto, si la comida es buena-.

Los dashboards analíticos, en contraposición a los anteriores, miden lo que ya pasó. Se trata de saber qué es lo que ha pasado en un intervalo de tiempo. Obviamente aquí se requieren muchas comparaciones, mayor visión de históricos y tendencias, e información medida en su contexto. Muchas veces en las empresas, para diseñar un cuadro de este tipo, se identifica primero que es lo que se está midiendo actualmente, y se crea a partir de eso la representación más adecuada para poder saber la evolución de esa medida. Además interesa muchísimo poder saber las causas de dicha evolución. Por ejemplo, lo que comenté el otro día de mi dashboard para controlar un proyecto informático es muy buen caso, parto de un Project con todas las tareas, y mido la evolución y los retrasos de manera global y los muestro en un cuadro resumen. Si me interesa saber más, puedo bajar a un reporte generado que me dice con detalle las desviaciones.

Por último, los operacionales. Aquí mostramos información que sufre actualizaciones muy constantes, y que requiere nuestra atención inmediata. Y aquí el detalle es importante, nada de métricas de alto nivel, ya que seguro que según lo que veamos, tendremos que actuar, porque seguro que nos está saliendo mal la producción, o hay un envío que no llega a tiempo, por lo que tenemos que saber la máquina implicada, o el número de albarán problemático, y quien está al cargo para que lo solucione. Un ejemplo claro es el del coche, si se enciende la luz de problema con los frenos, mejor que pares inmediatamente.

Cada tipo de dashboard requiere una presentación, unas características de navegación, y un enfoque diferenciado, pero de eso hablaremos otro rato.

Ya os comenté hace unos días lo que yo creo que es la diferencia entre datos e información. Hoy voy a comentar una de las muchas maneras en que unos se convierten en la otra, la que más me gusta a mí, y es usando lo que en ingles se conoce como dashboards, y por estas latitudes como cuadros de mando.

Realmente, cuando pensamos en cuadros de mando, nos viene a la cabeza el de nuestro coche o el de un avión, con diales que indican la gasolina, la velocidad, y luces de todas clases que nos marcan situaciones puntuales. Esto es fantástico para nosotros cuando conducimos, ya que nos dice que está pasando en el momento. Pero si pensamos en su utilidad en una empresa manteniendo el mismo formato, nos damos cuenta de que no es adecuada, ya que son ineficientes presentando información, y no nos dan algo muy importante, el contexto. Por ejemplo, no nos muestran tendencias, ni medias, ni comparativas. Y además nos distraen con colores y gráficos bonitos, sin darnos información útil. Son simplemente datos puntuales.

Pero un cuadro de mando empresarial no es una colección de diales que replican a los que tenemos en el coche, es algo más. Se trata de la combinación eficiente de un número adecuado de tablas y gráficos, bien diseñados y escogidos, mostrados en un soporte adecuado para que nos muestren mucha información en un espacio reducido, y por supuesto, información que nos sea necesaria. No hablamos de que sea bonito, sino de que sea práctico.

El objetivo de un cuadro de mandos es mostrar de manera rápida y clara como la organización, o una parte de ella, está funcionando, y las razones de su correcto o incorrecto funcionamiento. Ejemplos de la información que se puede mostrar hay muchísimos, en todos los ámbitos de la empresa. La última aplicación que yo he realizado es para medir el progreso en un proyecto informático, partimos de los datos de un Microsoft Project y los convertimos en información en forma de indicadores de retraso o adelanto con respecto a la planificación que nos permite enfocarnos allí donde vamos peor.

Fijaros que hay mucha psicología cognitiva y del funcionamiento de la visión que ha de intervenir en la creación de estos sistemas, no se trata solo de convertir un conjunto de datos en unas métricas, sino que además los hemos de presentar adecuadamente para que nos provoquen el resultado necesario. Una regla de oro es la simplicidad, los programas actuales poseen multitud de opciones de presentación, pero ¿son necesarias, o simplemente son bonitas? Muchísimos dashboards fallan justamente porque están mal planteados, el éxito de estos como medio de comunicación es fruto de su diseño, de una forma de mostrar la información que habla clara y rápidamente.

Incluso los colores son importantes, por ejemplo, 123.345, 345.567, 567.789, aquí tenemos un sistema de semáforo para indicar las cantidades que están bien, regular o mal, pero fijaros que la roja y verde se ven bastante peor que la amarilla.

En las siguientes entradas segmentaremos los cuadros de control en función de la información que se muestra, y continuaremos con la forma adecuada de presentar cada uno de ellos.

Hoy iba a continuar escribiendo sobre datos e información, pero leyendo la edición online del New York Times he encontrado el artículo if you’re open to growth, you tend to grow, y no he resistido la tentación de hablar de él.

El artículo nos hace la pregunta ¿porqué algunas personas alcanzan todo su potencial creativo en la empresa, y en cambio otras con un talento similar no lo consiguen? La autora, Carol Dweck, considera que la clave está en cómo cada uno de nosotros vemos la inteligencia y el talento. Los que creen que han nacido con todo lo que se puede desear en esos temas, tendrán lo que ella llama un “pensamiento fijo”; en cambio, los que creen que sus habilidades se pueden mejorar en el tiempo, trabajando duro y aprendiendo constantemente, poseen un “pensamiento incremental”. A ver si adivináis quienes van a ser más innovadores con el paso del tiempo.

Las personas que creen en el poder de su propio talento tienen tendencia a no explotar al máximo su potencial porqué están demasiado preocupados en parecer listos y no cometer errores, ya que los ven como una mancha en su expediente. Pero las personas que creen que el talento puede ser desarrollado son las que realmente no solo no tienen miedo a cometer errores, sino que aprenden de ellos. Estas personas ven cada nuevo proyecto, cada reto, como una manera de aprender más, de profundizar en lo que saben, o en lo que creen que saben.

También la idea, ampliamente extendida, de que para ser el mejor has de rodearte de los mejores talentos, de las personas más brillantes, no es lo más conveniente. Los que han sido identificados como genios intentan con todos los medios no perder ese estatus, por lo que muchas veces son reacios a los riesgos. Pero esto no quiere decir que no tengamos que contratar a personas con talento, lo mejor es buscar a personas con un buen equilibrio entre esto y la pasión por aprender, la necesidad de cambios, la búsqueda de nuevos retos.

Pero, ¿es posible cambiar de un “pensamiento fijo” a uno en crecimiento? La autora comenta que ciertamente sí, pero que no es fácil, ya que no es trivial luchar contra nuestro ego.

Hoy os voy a hablar de la ciudad china de Xiamen. No, no es donde voy a ir de vacaciones, aunque reconozco que ya me gustaría. Xiamen es famosa por su precioso puerto y las vistas de su golfo.

Pero en el verano de 2007, fue famosa por otras causas. El gobierno chino decidió que era el sitio ideal para instalar una planta petroquímica que produciría paraxileno, producto extremadamente tóxico. Todos sabéis que el gobierno chino no destaca por su transparencia, pero no se sabe bien cómo, la noticia llegó a la población, produciendo la consiguiente alarma.

En otras épocas, poco se hubiera podido hacer para evitar la construcción de la planta por parte de los habitantes. Pero ya os digo, estamos en otros tiempos, y eso aplica a todo el planeta, en el que China se encuentra por supuesto incluida. Mediante emails, blogs y mensajes de texto, la noticia se extendió, y se organizaron protestas y manifestaciones contra ella. Miles de habitantes se concentraron varias veces delante del ayuntamiento para hacer oír su voz.

Por supuesto, el gobierno chino hizo lo que se espera de un gobierno dictatorial, cerró las webs y cortó los blogs. Pero no se puede luchar contra las posibilidades actuales de comunicarse, y los protestantes pudieron rodear el silencio oficial. Usando sus teléfonos móviles se tomaron fotos, se publicaron en webs de otros países, se enviaron por correo, se colgaron en servidores ftp… Por mucho que lo intentó, el gobierno chino no consiguió frenar la noticia.

El resultado es que se ha pospuesto la construcción de la fábrica hasta que se haga un estudio real y serio del impacto medio ambiental. Y el corolario es que no se puede esconder nada en los tiempos que corren, al final, si se quiere, todo se acaba sabiendo.

Otro ejemplo lo tenemos en los políticos. Actualmente ningún político puede esconder su pasado, ya que en el momento que se hace popular, seguro que alguien escribe sobre lo que conozca de el, todo se acaba sabiendo. La revolución digital ha convertido la transparencia en algo inevitable, si tienes algo oscuro, mejor será que lo cuentes. Internet, las cámaras de fotos de los móviles y la blogosfera han democratizado el poder, y ahora ya no está en manos de unos pocos, sino de muchos. Y la grandeza está en el hecho de que no hace falta mucho dinero, cualquiera con acceso a internet puede revelar verdades de cualquier persona o institución, y sin necesitar demasiados conocimientos.

Quizás el gran problema es la autentificación de la información. Poco a poco hemos de ir encontrado mecanismos para corroborar lo que se dice y encontrar la fuente, igual que en su día los gobiernos encontraron los métodos para comprobar que un billete era falso. Poco a poco.

Hacía días que no hablada de Peter Drucker, y la verdad es que ya me apetecía. Durante toda su vida, entre otras cosas, Drucker defendió la innovación como método de avanzar en las organizaciones. Una de sus frases que más me gustó, del libro The Frontiers of Management, sobre la que hoy me gustaría hablar, decía algo así como que las ideas innovadoras son como los huevos de rana: un millar nacen, solo una sobrevive hasta la madurez.

Las organizaciones que tienen la innovación como objetivo entienden que esta empieza siempre con una idea. Las ideas son como los humanos, nacemos pequeños, indefensos, inmaduros, no nos sabemos valer por nosotros mismos, somos simplemente una promesa de lo que podemos llegar a ser como adultos.

En las empresas innovadoras, las ideas se tratan con cariño, como los padres a sus hijos. Los líderes de estas nunca las tachan de locas o descabelladas, sino se preguntan que sería necesario hacer para que estas ideas embrionarias, a medio cocinar, lleguen a tener sentido y sean realizables, y son capaces de ver en ellas oportunidades para sus organizaciones.

Pero las empresas innovadoras también saben que la inmensa mayoría de ideas no llegan a ser nada, simplemente se quedan en devaneos sin sentido. Por lo tanto, los líderes en estas empresas, además de promover el flujo de creatividad a todos los niveles, han de demandar a las personas que piensen lo necesario para que estas se conviertan en productos, proceso, negocios o tecnologías. Preguntan, ¿qué trabajo es necesario hacer y qué tenemos que aprender o encontrar para que esta idea tuya se lleve a cabo en nuestra compañía? Estos líderes saben que es muy arriesgado y complejo el convertir una pequeña propuesta en una realidad que además tenga éxito y se convierta en una innovación importante.

Y normalmente van más allá y no buscan simplemente mejoras y modificaciones de productos o tecnologías, sino que hacen de la innovación un negocio. Por ejemplo, pensad en google y en la cantidad de productos diferentes que ha ido creando. Podéis pensar que todo lo que hace acaba en éxito, pero estoy seguro que no es así, para un google maps espectacular habrá habido muchísimas ideas que no hayan llegado a nada. Pero eso no les hace parar, siempre siguen probando cosas nuevas. Es un círculo, una espiral, se imaginan nuevos productos, se estudia su viabilidad y el trabajo necesario para llevarlos a cabo, y se descartan aquellas que no sean factibles. Y vuelta a empezar.

Y a pequeña escala, vosotros, en vuestros departamentos, también podéis buscar la innovación, aunque sea de procesos internos. Escuchad a la gente, y pedirles además que sean conscientes de lo que proponen. Seguro que obtendréis cosas buenas.