En el post anterior, ¿Por qué empresas exitosas durante años entran en crisis?, hablaba de que no eran necesarios líderes milagrosos para cambiar la teoría del negocio. Si es verdad que para darse cuenta de que algo falla en el negocio no hace falta ser un líder visionario.

Pero hoy me gustaría hablar de líderes visionarios, aquellos que son capaces de reescribir la teoría del negocio de una empresa. Buscando en mi biblioteca digital encontré un artículo en la Harvard Business Review que hablaba del tema, con título how successful leaders think.

¿Qué características comunes tienen estos líderes? ¿Cómo funciona su pensamiento para poder tener la visión que reorienta una empresa? Pongamos un ejemplo. Red Hat es una compañía liderada por Bob Young que todos conocemos por su vinculación con Linux. En sus inicios en los 90, su teoría de negocio se basaba en la venta de versiones empaquetadas de Linux, mayormente a usuarios avanzados de informática. Para poder ampliar su negocio, tenían que poder llegar a los clientes de las empresas. Podía optar por dos vías:

  • Emular a los sistemas propietarios, como Microsoft, IBM, Oracle, vendiendo software funcional, pero sin proporcionar las fuentes. Estas empresas invierten muchísimo dinero en I+D, y guardan celosamente sus desarrollos, de manera que sus clientes están atados a ellos desde la primera compra. Además obtienen grandes márgenes cobrando mucho por las licencias.
  • Seguir vendiendo programas de código abierto. Estos programas son gratuitos, y solo se cobra por el soporte físico y por el trabajo de recopilación. Los clientes empresariales no veían con buenos ojos este tipo de paquetes, ya que las garantías que ofrecía no eran las requeridas en entornos de alta disponibilidad.

Bob Young consiguió conciliar estos dos modelos de negocio, orientando su empresa hacia los servicios dentro de la comunidad Linux, creando un mercado para los usuarios corporativos. Las empresas contrataban Red Hat porque les daba soporte en sus problemas con Linux, les daba la seguridad de las empresas propietarias como Microsoft, pero el software seguía siendo muy barato. De hecho, hizo que el sistema operativo se podía bajar de la web sin coste alguno, y Red Hat solo cobraba por el soporte que la empresa necesitase en cada momento, no había costes de mantenimiento. El éxito fue inmediato.

Por lo tanto, la característica principal de estos líderes es que son capaces manejar en su mente dos ideas absolutamente opuestas y combinarlas para hacer una que contenga cosas de las dos, pero que es mucho mejor que cualquiera de ellas. Por desgracia, la mayoría de nosotros no somos capaces de pensar de esta manera. Analizamos las posibles opciones, y escogemos la que nos parece mejor. Intentamos siempre simplificar, ya que la complejidad nos produce ansiedad.

Bueno, ¿Y cómo se pone en práctica? Analicemos los cuatro estadios de la toma de decisiones:

  1. Determinar el contexto. Aquí se trata de identificar los factores que se han de tener en cuenta, y que no se han de tener en cuenta, para tomar una decisión. Habitualmente tenemos tendencia a simplificar, para que la toma de decisiones sea menos compleja. También porque las empresas están estructuradas en departamentos, y cada uno tiene un área de competencia, quiero decir, el departamento de finanzas habitualmente no se preocupa de la seguridad e higiene de los trabajadores, por poner un ejemplo. Cuando las cosas van mal, se analizan las causas, y se llega a la conclusión de que no se tuvieron en cuenta los factores necesarios para tomar una decisión. Los líderes integradores no simplifican, manejan todos los factores, y dejan que su mente inconsciente llegue a una solución. Por lo tanto, no hay que simplificar.
  2. Analizar cómo los factores anteriores se relacionan entre ellos. En el fondo es lo mismo que antes, tendemos a simplificar, a buscar relaciones sencillas. Pero muchas veces esta simplificación hace que no veamos el problema tal como es. Por ejemplo, ante un descenso de las ventas de un producto, habitualmente pensamos que los competidores nos están haciendo daño porque venden más barato, pero también podríamos pensar que a causa de que nuestro producto está muy bien posicionado y tienen mucha venta, ha provocado que nuestros competidores tengan que bajar los precios. Siempre hemos de pensar de forma más compleja, y buscar relaciones no tan obvias.
  3. Diseño de la solución. Incluso la más pequeña decisión requiere varios pasos. Por ejemplo, ir al cine requiere la elección de la película, el cine, el horario. El orden en el que tú realices estas tareas cambiará el resultado final de éxito a fracaso. En el caso de una decisión empresarial de las que estamos tratando, el número de tareas explota exponencialmente. No hemos de dividir la solución en diferentes grupos de tareas y tratar cada grupo individualmente, sino verla como un todo y ver como cada parte se relaciona con las otras, y mantener una imagen completa en nuestra mente. Por ejemplo, es una mala práctica diseñar un producto y no tener en cuenta los costes de fabricación, porque el resultado puede ser buenísimo, pero una ruina para la empresa.
  4. Implementar la solución. Por desgracia, porque hemos ido simplificando en los pasos anteriores, hemos dejado atrás muchas soluciones al problema. Lo ideal sería llegar a este punto con un conjunto de diferentes opciones, y tomar lo mejor de cada una de ellas, combinarlas para hacer una mejor.

Verdaderamente podríamos pensar que esta forma de pensar solo está al alcance de algunas mentes privilegiadas. Seguramente es verdad, pero podemos quedarnos con algunas ideas para intentar mejorar nuestra forma de solucionar problemas. Yo os propongo que en la próxima decisión que tengáis que tomar, trabajéis con múltiples hipótesis, no os limitéis a una sola. Ponderarlas, analizarlas, llevarlas hasta el final, y combinarlas para obtener lo mejor de cada una de ellas.

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