Posts anteriores: establecer la sensación de urgencia.

Seguimos con la serie de posts sobre porque las empresas no son capaces de cambiar en tiempos de crisis. Ya os comenté que estas entradas estaban inspiradas en un artículo de la HBR, pero no comenté el autor. Se trata de John P. Kotter, que escribió este artículo en 1995, aunque sus conclusiones sobre el cambio se han convertido en definitivas.

La mayoría de los cambios para renovar una empresa empiezan por un grupo reducido de personas -habitualmente una o dos-, y normalmente el cambio triunfa si este grupo reducido se amplía con el paso del tiempo. Pero si no se consigue la masa crítica de personas el cambio tiene muchos números de fracasar.

Muchas veces habréis oído que los cambios dentro de una empresa fracasan si la cúpula directiva no está implicada. Esto se da mucho sobre todo en el mundo de los ERP, con implantaciones que han fracasado porque la dirección general no se ha implicado lo suficiente. He de decir que también se puede implantar un ERP sin apoyo explicito de la dirección, si consigues un equipo que conozca perfectamente el funcionamiento de la empresa.

Pero aquí no hablamos de un ERP, hablamos de algo mucho más complejo, más definitivo. Hablamos de modificar la teoría del negocio. Se trata de formar un comité de personas que lleven a la empresa a la excelencia del negocio mediante la renovación. Un error habitual de este tipo de cambios es intentar implicar únicamente a la cúpula directiva. Normalmente estas personas han influido en llevar a la compañía a la situación en la que se encuentra en este momento, y no están demasiado motivados a cambiar, ya que a nadie le gusta reconocer sus errores. Yo he ido a demasiadas reuniones donde los directivos se han dedicado a criticar a los otros y a decir lo bien que lo hacen ellos. Así seguro que no cambiamos nada, creando cortinas de humo para que no se vean nuestros defectos.

Normalmente los comités de cambio que triunfan están formados por un grupo de tres a cinco personas en el inicio, que modelan el proceso, y luego se van añadiendo otros perfiles, cubriendo cargos, experiencia y conocimientos técnicos, creando un equipo muy potente. Repito, no hablo de directores de departamento exclusivamente, las implantaciones de ERP en las que yo he intervenido empezaron a funcionar cuando nos dejamos de reuniones con los altos cargos y pasamos a trabajar con la gente que de verdad conoce el día a día. Aquí no hablamos de lo mismo, pero creo que el sentido queda claro.

Normalmente este equipo tiene que trabajar fuera de la jerarquía de la empresa, ya que incluye a personas que no forman parte de la alta dirección. Esto es algo necesario, ya que si la jerarquía funcionase bien, seguramente no sería necesario el cambio, pero como el sistema no funciona bien, hemos de salirnos de lo establecido, romper los límites, las expectativas y los protocolos.

El sentido de urgencia ayuda mucho a poner en línea al equipo. Pero normalmente se necesita más. Aquí aparece la necesidad del líder, que ha de saber escoger a las personas, ayudarles a desarrollar una visión conjunta de la situación, de los problemas y oportunidades, y unos niveles mínimos de comunicación entre ellos.

Normalmente las empresas que fracasan en el proceso no han tenido una historia de trabajo en equipo, y no ven la necesidad de este comité. Y no triunfan también porque les falta un liderazgo fuente y aglutinador en el que creer, y que tenga en cuenta todas las opiniones, no solo las suyas.

 

 

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