Posts anteriores: establecer la sensación de urgencia, crear un comité del cambio potente, falta de visión, mala comunicación de la visión.

Aquí vamos con la quinta entrada de la serie de ocho sobre gestión del cambio. Las transformaciones exitosas han de involucrar a mucha gente al ir progresando. Y se ha de implicar a los empleados a probar nuevas aproximaciones, a aportar nuevas ideas, y a liderar su parcela del cambio. La única constante es que estas acciones han de estar de acuerdo con la visión general. Cuanta más gente esté involucrada, mejor.

Ya comentamos la importancia de la comunicación. Pero esto no es suficiente, también hemos de quitar de en medio los obstáculos. Muchas veces los trabajadores entienden la visión y quieren que se lleve a buen término, pero no se avanza. El problema puede estar en la cabeza de las personas, que ven obstáculos donde no los hay, porque los cambios los hacen salir de su zona de confort. Hemos de convencerlos de que esos obstáculos no existen.

La estructura organizativa es el gran obstáculo. Las jerarquías profundas son un gran freno a, por ejemplo, los intentos de incremento de la productividad, ya que cuesta que todo el mundo entienda la nueva situación. Esto se puede solucionar con compensaciones –muchas veces han de ser económicas- y con sistemas de evaluación anual basados en los avances, que obliguen a las personas a cambiar.

¿Pero qué pasa cuando tenemos mandos que se niegan a cambiar o que piden cosas que no están en línea con el esfuerzo conjunto? No hemos de permitir que esto pase. No podemos permitir que estas personas no cambien su comportamiento o no animen a sus subordinados a cambiar; no recompensen las ideas que surjan en su equipo que estén en consonancia con la visión; no cambien los esquemas de su equipo aunque estos no sean consistentes con la nueva situación. Muchas veces el problema está en que no creen que el cambio sea necesario, o que les dé miedo cambiar; también pueden tener miedo a no estar a la altura de lo que se les pide.

Hemos de detectar rápidamente estos elementos, y neutralizarlos. Son las otras personas de la organización las que han de estar atentas a estas interferencias. No hemos de tener miedo a perder a un buen mando intermedio, ya que los resultados pueden ser desastrosos si no actuamos. Seguro que las personas que dependen de este mando, viendo su aptitud, y que no se hace nada para pararlo, pensarán que se les ha mentido acerca del cambio, acerca de su cometido en la visión, y el esfuerzo será en vano.

Mi experiencia personal me indica que muchas veces hemos de saltarnos la jerarquía y actuar con las personas de nivel inferior para que el cambio nazca desde abajo y con esto obligamos al mando a aceptar la nueva situación. Esto me ha dado muy buenos resultados. Por supuesto necesitamos el consentimiento de la dirección general.

Por lo tanto hemos de neutralizar los grandes obstáculos, y si no hay más remedio, eliminarlos. Si el obstáculo es una persona, ha de ser tratada con justicia, y de manera consistente con la nueva visión. Hemos de actuar, para involucrar a otros si es necesario, y para mantener la credibilidad del cambio.

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