Posts anteriores: establecer la sensación de urgencia, crear un comité del cambio potente, falta de visión, mala comunicación de la visión, eliminar los obstáculos, planificar y crear logros a corto plazo, cantar victoria demasiado pronto.

Al final, los cambios triunfan si se convierten en “la manera que se hacen las cosas por aquí”, o sea, cuando se convierten en el día a día de la compañía. Si esto no pasa, cuando la presión del cambio se suaviza, las mejoras se diluyen y se vuelve a lo anterior.

Dos factores ayudan a conseguir que esto no pase. El primero es mostrar a las personas como las nuevas formas de hacer las cosas, aptitudes y valores han mejorado el rendimiento. Si dejamos que las personas sean las que encuentren las mejoras, se crearán relaciones que no son correctas. Muchas veces las personas hacen las cosas porque tienen a un líder carismático que les motiva a hacerlas, pero no se paran a pensar en las mejoras que esas acciones van a producir en la organización. Hemos de ayudar a que la gente se dé cuenta de estas cosas, con comunicación adecuada.

El segundo factor es asegurar que la siguiente generación de directivos personifica el nuevo enfoque. Si hace falta hemos de cambiar la forma como se promocionan las personas, ya que una mala decisión en este campo puede lleva al traste muchos años de trabajo. Y hablamos incluso del director general, o sea que muchas veces el consejo de administración ha de estar involucrado en el cambio, o al menos conocer los trazos generales para no equivocarse en su decisión.

Con esto acabo la serie de entradas sobre los errores de las empresas en los cambios. Seguro que me he dejado muchos, estos son los mayores. Y puede sonar un poco simple el enfoque, ya que los cambios son una caja de sorpresas, pero bueno, si os puede ayudar al menos en anticipar algunos problemas, ya me doy por contento. Por último, como dije en la primera entrada, esta serie está inspirada en un artículo de la HBR, con mis experiencias personales intercaladas.

Anuncios