Mañana tengo la primera reunión del comité de dirección en la nueva empresa, y creo que voy a hablar de la gestión del cambio.

Os pongo en antecedentes. Como ya he explicado alguna otra vez, una parte muy importante de mi experiencia laboral ha consistido en la implantación de ERPs, más concretamente Sap R3, en una empresa. No es algo que me apasione especialmente, pero bueno, se me da bien dirigir ese tipo de proyectos, al final de algo hemos de trabajar para ganarnos la vida, y he de decir que esto me ha permitido encontrar un nuevo trabajo más fácilmente. Aunque a mí me gusta más la parte de organización que tiene cualquier implantación de este tipo de software. Para que lo entendáis, Sap R3 cubre todos los aspectos del día a día de una empresa, desde la entrada de pedidos hasta el pago de las facturas, pasando por el aprovisionamiento, los stocks, etc. Hay mucha literatura en internet que habla sobre los ERPs, por ejemplo en la wikipedia.

Una de las premisas fundamentales al implantar un software de este tipo es que se han de realizar las mínimas modificaciones en la forma como el ERP trabaja, o sea, que la empresa se ha de adaptar al programa, y no el programa a la empresa. Aquí está la clave de este tipo de proyectos, ya que como podéis imaginaros, la empresa ya tiene un sistema informático, mejor o peor, pero que funciona. Y las personas están acostumbradas a hacer las cosas de una manera, y la implantación produce cambios radicales en la forma de trabajar. Por lo tanto una gestión del cambio es más que necesaria. Algunas empresas de consultoría emplean hasta psicólogos para ayudar a las personas en el cambio… Yo creo que eso es excesivo, aunque sí creo que hay que prestar atención al proceso.

A mí me gusta distinguir dos grupos de cambios en la organización, el cambio organizativo y el cambio personal. Vamos a desarrollarlos un poco, ya que cada uno de ellos tiene sus características propias.

El cambio organizativo es aquel que se produce a nivel de dirección de departamento. Se trata de cambios de procesos, cosas que antes se hacían en un departamento y ahora parece más lógico que se hagan en otro, o procesos que han de cambiar dentro de los mismos departamentos para adaptarnos al 100% al estándar. También es bastante habitual que se creen puestos de trabajo nuevos, y algunos ya no sean necesarios. Por ejemplo, es muy habitual que las entradas de material en el almacén anteriormente se hagan en compras, pero el ERP te obligue a hacerlas desde el propio almacén. Aquí tenemos que luchar contra los directores que creen que tienen la solución a todos los problemas, y que piensan que nada que venga de fuera puede ser bueno, y no son capaces de ver las ventajas que puede traerles una buena idea, y ya no hablemos de implementarla. Además es muy habitual que al arrancar se produzca una bajada en el rendimiento de la organización, que también se ha de prever.

El cambio personal afecta al día a día de cada persona. Al final, los humanos somos animales de costumbres, nos gusta estar en nuestra zona de confort, y un ERP le da 100 patadas a nuestras costumbres. Además la gente quiere hace bien su trabajo, y cuando se arranca, con los problemas que normalmente se producen y la falta de soltura en el nuevo sistema, no hay manera de hacer las cosas bien. No nos engañemos, la resistencia por parte de las personas es la norma, no la excepción, y muchas veces hay personas que nunca nos darán soporte en el cambio.

En un cambio se pasa por tres fases diferenciadas,

  • Miedo y desconfianza. Aquí estamos antes del cambio. Las personas ven el sistema lejano y les atemoriza lo desconocido. Hemos de romper ese miedo, hacer ver a las personas las cosas buenas que les va a traer ese cambio, y sobre todo, hacerles cambiar sus hábitos mentales para adaptarlos al nuevo sistema. Las reuniones y los workshops son fundamentales. A mí me gusta mucho aplicar una técnica de Agile Programming adaptada a la implantación, haciendo que las personas vayan viendo poco a poco el nuevo sistema a medida que los consultores van preparandolo, y que su opinión sea escuchada desde el principio para que se hagan el sistema suyo y le pierdan el miedo.
  • Confusión. Aquí ya estamos en el cambio. El nuevo sistema ya está funcionando, pero aun no estamos totalmente acostumbrados a él. Sobre todo la gente ha de sentir que estas de su parte y que haces todo lo posible por ayudarles.
  • Asentamiento. El cambio ya se ha producido y los trabajadores han vuelto a su zona de confort con el nuevo sistema.

¿Y cómo minimizamos esta resistencia? Hay mucha literatura sobre el tema, pero yo creo que lo mejor es intentar conseguir que la gente esté de acuerdo con el cambio, haciéndoles ver las cosas que ahora se hacen de manera poco optima y de las que ellos están insatisfechos o simplemente que no pueden seguir así por causas mayores, enseñándoles como se podrían hacer mejor con el nuevo sistema, y que pasos van a dar para que de verdad mejoren. Se trata de que ellos acepten el cambio y que incluso lo deseen porque eso les va a ayudar a trabajar más cómodamente a plazo medio, no inmediatamente. No hemos de vender el cambio, eso produce desconfianza. Les hemos de explicar muy claramente las razones del cambio. Hemos de hacer que la gente acepte el cambio, o como mínimo entienda la necesidad del cambio, y darles la oportunidad de manejar ese cambio, o sea, de que ellos ayuden a planificar su transición al nuevo sistema. Tampoco hemos de imponer nada, ya que eso produce rechazo.

Es también muy importante ser accesible para que la gente te pueda explicar sus problemas, e intentar darles confianza y soluciones. La comunicación cara a cara es fundamental. También las reuniones para ir explicando los avances.

Por último, hay que dejar clara una cosa. Los trabajadores no son los responsables de manejar el cambio, sino son los directivos de la empresa, que han de definir el cambio de manera que su gente lo pueda asumir correctamente. Por lo tanto mañana propondré que hagamos una primera reunión departamento por departamento, con todas las personas, que previamente habré preparado con el director, para explicar a las personas las razones de la implantación del ERP. Ya os contaré que tal me va.

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