Entradas anteriores: el Cynefin Framework.

Bueno, seguimos un poco mas avanzando en el marco para la toma de decisiones. Recordad que hablamos del Cynefin Framework, basándonos en un artículo de la HBR.

El sistema ordena las decisiones que han de tomar los directivos en cinco contextos, definidos por la naturaleza de la relación entre causa y efecto. Los cuatro primeros -simples, complicados, complejos y caóticos- tratan de diagnosticar situaciones y actuar en consecuencia basándose en el contexto de la situación. El quinto -desorden- se aplica cuando no está claro cuál de los otros predomina. Empezamos con el primero, contextos simples.

Los contextos simples se caracterizan por la estabilidad y la relación clara causa-efecto que se puede ver fácilmente. Normalmente, la respuesta correcta está muy clara y definida, y nadie se la cuestiona. Por lo tanto estamos en decisiones que cambian poco en su forma y características, por ejemplo, decisiones sobre el servicio de pedidos en la empresa, que normalmente son muy similares y tienen pocas posibilidades de maniobra.

En estos casos, los líderes necesitan un proceso de decisión muy directo, y sobre todo seguimiento de lo realizado. Por lo tanto, aquí se trata de identificar y categorizar los hechos, y basar nuestra decisión en prácticas establecidas y muchas veces pautadas. Por ejemplo, pensemos en la aceptación de un crédito por parte de una entidad bancaria, normalmente es un proceso muy definido y claro, y si algo sale mal, el empleado puede identificar fácilmente el problema -la persona no paga los plazos, por ejemplo-, categorizarlo -la persona no tiene capacidad de pagar cada mes todo el importe de la letra-, y tomar una decisión -ampliar el plazo del crédito para pagar menos cada mes-.

Habitualmente en estos contextos, tanto el director como su equipo tienen acceso a toda la información necesaria, de cara al líder se trata de ordenar una acción y controlar que se lleve a cabo. Y ya se ve que muchas veces incluso se puede delegar la toma de la decisión, o automatizar si esta está realmente en el contexto simple. La conversación exhaustiva entre directores y equipo no es muchas veces necesaria, ya que es raro que no se esté de acuerdo en que hacer.

Pero por supuesto, también puede haber problemas. Por ejemplo, podemos haber subestimado el problema y haberlo clasificado en este contexto erróneamente. Las personas que constantemente piden información condensada y resumida, independientemente de la complejidad de la situación, tienen muchas posibilidades de entrar en este error.

También nos podemos dejar llevar por nuestra mente, y no ver nuevas maneras de pensar. Es como estar ciego a lo nuevo, condicionado por nuestra experiencia pasada, nuestra formación o nuestros éxitos. O sea, el pasado no nos deja ver un camino mejor.

Otro problema puede ser el apalancamiento. Cuando las cosas van funcionando más o menos bien, nos acomodamos. Si el contexto cambia, puede pasar que no nos enteremos y reaccionemos demasiado tarde. Hemos de evitar el micromanagement, pero a la vez estar conectado a lo que pasa para no perder de vista un cambio de contexto -recordáis la paradoja del liderazgo-. Normalmente las personas de nuestro equipo son capaces de ellas solas tomar una decisión en estos contextos sin nuestra intervención. También hemos de escuchar a las personas que tienen experiencia en nuestra área, ya que muchas veces son las que se dan cuenta antes de un cambio de contexto. Y si hace falta hemos de crear un canal anónimo de información que nos permita conocer cuando nuestro equipo cree que nos estamos apalancando.

Y por último, hemos de tener en cuenta que por definición las mejores prácticas son prácticas pasadas. Normalmente las mejores prácticas van bien en contextos simples, pero no siempre son perfectas, las cosas cambian, tengámoslo en cuenta.

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