Entradas anteriores: el Cynefin Framework, contextos simples.

Los contextos complicados, en contraposición de los simples, son aquellos que poseen múltiples respuestas correctas, y aunque hay una relación clara entre causa y efecto, a veces cuesta de ver. Ya dijimos que en los contextos simples, para tomar decisiones hemos de entender el problema, categorizarlo y responder a el de una manera más o menos pautada, en uno complicado hemos de entender el problema, analizarlo y responder a el según el caso. Ya podéis pensar que estos problemas no son fáciles y muchas veces requieren experiencia. Por ejemplo, vosotros podéis saber que os encontráis mal, pero para saber realmente lo que os pasa y solucionarlo tenéis que acudir al médico, y muchas veces al especialista.

Como estos contextos requieren análisis y se han de valorar diferentes opciones, ya se ve que las buenas prácticas son las adecuadas, mucho mejor que las mejores prácticas empresariales. Por ejemplo, al sacar un nuevo producto podemos preferir enfatizar en su campaña de promoción la característica B sobre la A, o quizás es mejor enfatizar una nueva característica C. Son dos buenas opciones igual de válidas, pero no hay una mejor. Son problemas que requieren un equipo de expertos, múltiples soluciones pueden producir buenos resultados, y tomar una de ellas requiere análisis profundo a muchos niveles.

Aquí también podemos tener problemas con la experiencia, porque aunque he dicho antes que los expertos son necesarios, el pensamiento condicionado -o muchas veces su ego- de estos tiende a dominar el proceso, no sois vosotros quien lo domináis, y habitualmente se tiende a desestimar las soluciones innovadoras que vienen de parte de los no expertos. Para evitar esto, tenéis que escuchar tanto a los especialistas como a los no especialistas. A mí me pasa mucho con Mª Ángeles, yo tengo un problema que mi experiencia me haría solucionar de una manera, y llega ella, que no tiene ningún conocimiento adquirido sobre el tema, y me da una solución muchísimo mejor que la mía. Una conocida empresa de zapatos debía crear un nuevo modelo, abrió un concurso para este fin en absolutamente toda la empresa, y un guarda de seguridad proporcionó un diseño que fue record de ventas durante muchos años.

También pasa con el grupo de expertos que no se pongan de acuerdo en una solución, cada uno de la suya y la defienda como la mejor. Aquí el líder ha de valorar y decidir. El ego de estas personas acostumbra a ser grande.

También es muy práctico poner a la gente a trabajar en entornos no familiares para ellos, ya que creando relaciones pueden dar con soluciones creativas. Por ejemplo, se hizo una prueba de poner a un equipo de marketing a trabajar en una instalación militar. Esta gente se dio cuenta de que existía una relación entre la forma como se podía anticipar la trayectoria de un misil balístico y la forma como se debía anticipar por ejemplo la perdida de lealtad de un cliente y su cambio a otro proveedor (sorprendente, ¿verdad?) Al final se trata de trabajar con una gran cantidad de datos en los dos casos y encontrar tendencias.

Los juegos también ayudan a propiciar pensamientos creativos. Los autores del artículo explican que crearon un juego que transcurría en un planeta, basado en la cultura de un cliente real que fue a ellos para una consultoría. Cuando los ejecutivos de la empresa “aterrizaban” en el planeta, se les pedían que solucionaran los problemas y que valorasen las oportunidades de los habitantes. Por supuesto estas eran ficticias, pero basadas en situaciones reales en la empresa. Pero como el entorno no tenía nada que ver con su día a día real, llegaron a conclusiones mucho más frescas y creativas. Esto les permitió experimentar, y obtener mucha más perspectiva del problema. Es una práctica habitual en las convenciones de empresa hacer cosas de este tipo.

Llegar a conclusiones en estos contextos puede ser costoso y llevar mucho tiempo. Al final hay que llegar a un compromiso entre encontrar una solución cualquiera o encontrar la mejor solución. Si la mejor solución no llega, y tenéis que basar vuestra decisión en información incompleta, quizás estamos en otro tipo de contexto, por ejemplo el complejo, del que hablaremos el próximo día.