Entradas anteriores: el Cynefin Framework, contextos simples, contextos complicados, contextos complejos.

Si habéis seguido la serie de entradas sobre el cynefin framework habréis notado que en cada etapa hemos ido subiendo la dificultad para encontrar la buena solución. En este último contexto no hemos de intentar encontrar esta, ya que la relación entre causa y efecto cambia constantemente y no hay un patrón de comportamiento, por lo que no existe una solución. Por ejemplo, los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001 en las torres gemelas son un ejemplo de esto.

En estos casos un líder no ha de buscar patrones, sino intentar establecer orden, darse cuenta de donde hay una cierta estabilidad, y trabajar para transformar la situación desde el caos a la complejidad, para intentar que emerjan esos patrones que nos permitan tratar la situación y predecir crisis futuras. Hay que buscar lo que funciona en vez de la mejor solución. Aquí sí que es extremadamente importante la comunicación de arriba abajo, no hay tiempo para que nuestro equipo nos de información.

Por suerte, o mejor por desgracia, muchos ejemplos de “buenas prácticas” se crean justamente con ejemplos de crisis manejadas correctamente. El alcalde de NY de aquella época, Rudy Giuliani, demostró mucha sangre fría tomando decisiones para restablecer el orden en la ciudad. Usó un estilo de arriba abajo que fue muy efectivo, aunque eso le trajo muchísimas críticas. Pero luego pospuso las elecciones de su ciudad para mantener el orden, un error que muchos líderes en estas ocasiones cometen, y es el no darse cuenta de que ya no se encuentran en un contexto caótico y que el estilo de dirección de arriba abajo ya no es válido.

También pasa que los lideres que llevan bien un contexto caótico son vistos por los demás como héroes -por supuesto, a diferentes niveles- y verse rodeados de equipos que los admiran, perdiendo la posibilidad de obtener información precisa después de la crisis.

Para acabar con esta serie de entradas, me gustaría destacar lo que yo creo que es la mayor virtud de un líder, y es la capacidad de decidir exactamente en qué contexto se encuentra cada decisión que han de tomar, y cambiar su forma de actuar según este. También han de preparar a su equipo para que entiendan los diferentes contextos y sean capaces de actuar bien en cada uno de ellos.

También es importante que nos demos cuenta que en la escuela, universidad, y en nuestras organizaciones nos preparan para operar en contextos ordenados, o sea simples y complicados, pero la realidad es que la mayoría de los que nos encontramos son complejos. Aquí no solo nos hace falta intuición o inteligencia, sino mucha adaptabilidad para conocer exactamente donde estamos.

Esta serie de entradas está inspirada en un artículo de la HBR llamado A Leader’s Framework for Decision Making, y como siempre, alguna pincelada de mi experiencia personal.

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