Entradas anteriores: los primeros 90 días, la importancia de la formación, los primeros logros son importantes, cómo crear la relación con tu nuevo superior.

Cuanto más subes en una organización, más asumes el rol de organización, ya que empiezas a gobernar equipos, y esto hace que una de tus funciones sea crear el entorno necesario para que tu equipo funcione mejor. Da lo mismo lo bueno que seas, que no podrás obtener buenos resultados si tu equipo no funciona bien.

Por desgracia, en la universidad no nos preparan para tareas de organización y cuando empezamos a trabajar no tenemos control sobre la definición de la organización, ya que se empieza desde abajo, por lo que tampoco obtenemos demasiada experiencia en ello. Si os fijáis, lo habitual en los equipos de trabajo es criticar a la persona que los dirige, preguntándose por qué alguien así podrá llegar hasta tan arriba, y no nos damos cuenta de que probablemente nosotros lleguemos también a puestos similares, y nos pasará exactamente lo mismo, por lo que mejor que nos preparemos para ello.

Qué os parece si definimos los cinco elementos de lo que se acostumbra a llamar “arquitectura organizativa”. Estos son:

  • Estrategia, qué camino toma la organización para conseguir sus metas.
  • Estructura, cómo se agrupan las personas en la organización, y como interaccionan entre ellas.
  • Sistemas, los elementos y procesos que añaden valor al producto.
  • Habilidades, las capacidades de los grupos de la organización.
  • Cultura, los valores, normas y supuestos que conforman el comportamiento de la organización.

Según el libro the first 90 days, los principales desajustes entre estos elementos son:

  • Entre las habilidades y la estrategia. Por ejemplo, suponed que vuestra empresa quiere realizar un giro en su estrategia y quiere comprar en países con economías emergentes, pero no hay nadie dentro de la organización que tenga experiencia en ello. O por ejemplo, la empresa basa su estrategia de futuro en la implantación de un ERP, pero nadie de la empresa conoce la forma de llevar un proyecto de ese tipo.
  • Entre los sistemas y la estrategia. Suponed que queréis atacar un segmento de clientes nuevo, pero no habéis montado una manera de recopilar y analizar la información sobre esos clientes, por lo tanto vuestros sistemas no van a ser eficientes en el soporte de la estrategia.
  • Entre la estructura y los sistemas. Suponed que tenéis un equipo de desarrollo de productos cuyos miembros están organizados por línea de producto. Esta estructura lleva a personas altamente especializadas en su área, pero no obtenéis la ventaja que produce los equipos cuya experiencia está compartida entre ellos.

Cuando llegamos a posiciones de liderazgo, todos cometemos los mismos errores. Aquí tenéis una pequeña relación de los más importantes.

  • Intentar arreglar la superficie, sin conocer los problemas que hay por debajo. No intentéis cambiar nada antes de que entendáis si la solución va a solucionar las raíces profundas del problema.
  • Complicar excesivamente la estructura. Si creáis demasiados niveles añadiendo personas o métodos de interacción entre las personas, podéis provocar un aumento muy importante de la burocracia, y muchas veces no atacáis el problema de raíz.
  • Automatizando procesos. Por supuesto que a veces la automatización nos trae mejoras muy importantes en la productividad, calidad o fiabilidad de nuestros procesos, pero es un error dar simplemente más velocidad a un proceso si este tiene problemas de base muy importantes.
  • Cambiando por cambiar, porque los cambios remueven las estructuras. No tumbéis las barreras hasta que no sepáis porque está puestas. Un error muy típico es querer dejar nuestra huella desde el principio en la organización sin entender suficientemente el negocio.
  • Y cuidado con creer que vuestro equipo os va a seguir en los cambios estratégicos que hagáis. A los grupos les cuesta cambiar, por lo que os tenéis que enfocar en algunas prioridades -mejor que sean pocas- e ir haciendo cambios poco a poco si veis que la gente responde.
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