El otro día leía en el blog Guía de Gerencia de Pedro Robledo la reseña de un libro de Pilar Jericó llamado Gestión del Talento. Este libro habla del talento en las organizaciones, y de que actualmente es el bien más preciado de estas. Yo no he leído el libro, pero tiene pinta de ser muy interesante.

Hay varias maneras por las que las empresas pierden talento, la que seguro a todos nos viene a la cabeza es porque la gente se va, pero no es la única. También las personas desmotivadas no ponen sus habilidades al servicio de la organización. Todos estos factores, con un poco de habilidad, quizás los podríamos controlar. Pero hay uno que no depende de nosotros, y es el envejecimiento de la población laboral, y por supuesto su jubilación cercana.

Leía en un artículo de la HBR sobre el tema –managing demographic risk– que las estadísticas hablan, y en Estados Unidos, en algunos sectores, la población laboral mayor de 50 es ya el 30% del total, y se prevé que crezca un 20% más en los próximos años. Todos estos trabajadores poseen un conocimiento y unas habilidades que se perderán cuando se jubilen. Además esta tendencia demográfica se ha visto incrementada por la norma actual de reducción de costes, que provoca jubilaciones anticipadas. Con la tendencia actual de reducción de la natalidad, las empresas se van a encontrar con un problema de falta de personal que pueda suplir el conocimiento de las personas que se jubilan -y a veces incluso las habilidades.

También el envejecimiento -que tiene muchas ventajas, como la experiencia y la visión- provoca otros problemas, como puede ser la pérdida de capacidades físicas, o la dificultad de adaptarse a las nuevas tecnologías. También son personas que se pueden sentir desmotivadas, ya que no ven un camino para su carrera; y por ley natural tienen más probabilidades de enfermar -probabilísticamente no enferman más, sino que sus enfermedades duran más tiempo-. Por lo tanto, la edad puede hacernos más efectivos en algunos puestos, pero mucho menos en otros.

¿Cómo podemos minimizar el riesgo? Un enfoque podría ser el japonés -yo trabajé durante muchos años en una empresa japonesa-, donde las personas van subiendo de puesto a medida que van haciéndose mayores -algo parecido a lo que pasa en el ejercito- dejando las labores más básicas y pasando a otras más directivas.

Otra manera más científica. En el artículo de la HBR nos hablan de crear una taxonomía de puestos de trabajo en tres niveles. Una taxonomía es una clasificación en forma de árbol. Por ejemplo, si hablamos del mantenimiento, el árbol de tres niveles sería grupo, familia y función, o sea, el grupo podría ser mecánico, las familias podrían ser mecánico/preventivo, mecánico/correctivo y mecánico/constructivo -el que construye nuevas máquinas-, y las funciones de, por ejemplo mecánico/correctivo, podrían ser especialista eléctrico, especialista hidráulico, especialista electrónico…

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Con esto tenemos claramente identificadas las funciones que necesitamos. Ahora deberíamos estimar cuanto tiempo tardamos en transferir una persona de una función a otra, o en incorporar una nueva persona y formarla para que realice la función de la que se jubila -muy importante aquí ser muy realistas en los tiempos, sobre todo si hemos de contratar personal nuevo-. Llenamos la taxonomía con las personas que tenemos y sus edades, y obtenemos un plan claro de cómo hemos de actuar y los tiempos que necesitamos, siempre teniendo en cuenta que nuestro objetivo es minimizar la pérdida de productividad, y de talento en nuestra organización.

Por supuesto hay otras medidas que podemos tomar para minimizar la pérdida de capacitación, como pueden ser el incremento de productividad por mejoras en los procesos o por innovaciones tecnológicas, o el outsourcing que tanto se ha usado últimamente. También podemos incrementar el flujo de trabajadores cualificados, por ejemplo con formación constante, con políticas de retención del talento, o con planes de movilidad dentro de la empresa.

Por último, me gustaría hablar de la importancia de conseguir que los trabajadores de más edad sigan siendo activos de la empresa. Hemos de implementar políticas de recursos humanos y de procesos para que los riesgos asociados con la edad se conviertan en ventajas competitivas. Hemos de tener claro que la experiencia se puede traducir en mejoras de productividad en, por ejemplo, labores de planificación o de comercial. La formación es también importante, pero cuidado, no hemos de caer en el error de formar a gente joven de la misma manera que a gente mayor, ya que las necesidades no son las mismas. También los trabajadores de más edad pueden ser mentores de los más jóvenes, dándoles así otro sentido a su trabajo. También se les ha de dar la oportunidad de volver a la empresa una vez se han jubilado, para trabajar en proyectos especiales. Con esto se les motiva a seguir activos y productivos hasta el final.

Esta entrada sela dedico a mi amigo Manuel, que se jubila la semana que viene después de muchos años de poner su talento al servicio de las personas. Te agradezco lo mucho que me has ayudado durante estos años -para mi muchas veces has sido un referente-, y te deseo que esta nueva vida sea la mejor de tu vida.

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