Una creencia generalizada es que las empresas que son capaces de producir o comercializar sus artículos o servicios de forma eficiente, consistente y a tiempo son las que ofrecen la mejor satisfacción al cliente, y a la larga son las que obtendrán mejores resultados. Esto no se cumple en el caso de los trabajadores del conocimiento, ya que el campo de acción, la necesidad de conocimientos, cambia tan rápido que puede llevar al fracaso a un equipo exitoso en un momento dado. En estos casos, la función central de un líder es inspirar y ayudar a los trabajadores del conocimiento a resolver los problemas que no se pueden anticipar, y esto se consigue ayudándoles a aprender lo más rápidamente posible, tal como nos indican en el artículo the competitive imperative of learning.

Pero, ¿Qué podemos hacer con nuestros equipos para que esto se produzca? Lo primero, hemos de conseguir que la transferencia de ideas e información sea lo habitual, y que la gente se sienta cómoda equivocándose, porque con eso se aprende. Hemos de crear un entorno de trabajo donde la humildad y la curiosidad imperen, donde no tengáis problemas en recibir consejos de vuestro equipo, y donde se reconozca a la gente que tiene ganas de mejorar aprendiendo.

El problema con el trabajo basado en el conocimiento es que es difícil de estandarizar. Pero si se puede intentar aplicar las mejores prácticas que se conocen hasta el momento. Hemos de facilitar los procesos y los mecanismos que ayuden a que la gente aprenda. Por ejemplo, muchas veces podemos caer en la tentación de aprovecharnos de las habilidades de una persona de nuestro equipo de tal manera que le ocupemos todo el tiempo, y eso es un error. Hemos de darle tiempo para que experimente con otros temas, a base de por ejemplo asignarle tareas totalmente diferentes.

También tenéis que promover la toma de decisiones en equipo. Al final, seguramente os enfrentareis con problemas que nunca se han resuelto, y seguro que entre todos sois capaces de encontrar una solución. Por suerte, ahora tenemos muchos medios de colaborar, incluso con equipos dispersos. Pero es importante el cara a cara, no lo olvidéis, aunque sea de tanto en tanto.

Muy importante, lo que yo llamo la base de conocimiento o de problemas resueltos. Tenéis que promover la recolección de la información obtenida, y que esta quede archivada en sistemas que permitan la búsqueda. Y es tan importante apuntar lo que funcionó como lo que falló. Con mi equipo usamos un sistema de tareas y resolución de estas que más de una vez nos ha sacado de algún apuro. Y tenéis que promover las soluciones innovadoras, siempre que estas queden apuntadas en este sistema. Es difícil estandarizar el conocimiento, pero creo que con mis equipos lo vamos consiguiendo.

Y para acabar, tenéis que promover la reflexión sobe lo pasado. El objetivo del punto anterior es recolectar información, pero para saber lo que fue bien y lo que fue mal, y para prevenir los errores en el futuro. Entiendo que este punto es complicado, porque requiere que saquéis piezas clave de vuestro equipo que se dediquen a esto.

En definitiva, el trabajo del conocimiento, en el que muchos de nosotros operamos, requiere una forma de actuar diferente al típico trabajo productivo. Espero con estos puntos haber mostrado algunas de sus diferencias.

Liderazgo

28 octubre 2008

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